每个公司都会有一套自己的绩效考核体系，目的有利于评价员工的工作状况，发掘员工潜能，从而推动企业整体战略目标的实现，所以绩效考核落地经常会出现以下这些问题，同时附上参考意见供大家借鉴！（1）考核指标要怎样定，是由部门负责人自己定，还是人事部定？参考意见：以被考核人的直接上级意见为主，人事部起协调和顾问

在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平

HR观察第二期——绩效沟通四部曲 企业高绩效的秘诀核心内容：绩效沟通是贯穿于绩效管理整个过程的活动。从制定绩效计划、达到绩效契约、到绩效实施过程中，以及绩效考核结束后的绩效面谈和绩效计划调整，员工与经理人员需要保持持续的沟通，以保证每个人都能得到各自所想得到的信息。绩效目标制

（1）沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等（2）沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。（3）沟通内容：侧重员工的绩效改进情况员工的绩效改进沟通更多的是反馈员工自身所欠缺的因素，或者说是完成方式理论与实际有出入的地方。在这个时候员工需要积极的对自身错误总结改进，而主管呢在一定时间的节点时

沟通技巧：改进是员工与管理互相进步互相了解的关键步骤。在这里我们可以用三种绩效沟通法，应用在不同情况上：单向指导型沟通、双向倾听式沟通、解决问题式沟通和综合式绩效沟通。1 、单向指导型沟通此种沟通方式适用于参与意识不强的下属 ， 对于改进员工行为和表现 ， 效果是十分突出的。此沟通方式的缺点是缺乏双

成功的绩效反馈面谈首先来自于事前双方的精心准备。绩效反馈面谈前，主管应首先做好面谈计划：明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点，让下属有充分的时间准备。其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如原始记录、员工业绩报告、计

（1）沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。（2）沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。（3）本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本

员工在上司面前你不要找理由，而是要去找提高工作效率的方法。因为理由有千万种，而结果只有一个，你没做好！所以在事情面前，我们一定要找出原因，如果实在觉得自己很"傻"，你可以虚心地向你的上司请教，切不可明知不知道做，还要把事情做糟下去。因为每一个上级，他总希望自己的部属能力都很强，所以在教的时候他都

（1）沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。（2）沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。（3）沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。在绩效实施中进行沟通，是绩效沟通中的又一模型。通过第一阶段上级对考核目标的设定，与员工进行的一定沟通，让员工

在下属面前，你一定要倾听他们心里的声音。知道他心里所想。或许这是一件有点觉得不可思议的事。因为每一个人的心里想些什么，除了自己之外，谁有这个本事。如果是这样想的话，那就错了。在第一个人思维空间，都有与他人一个共同的特点，那就是性格，作为人的性格又有各种各样，而我们要知道每个人心里想些什么，那就得靠自

（1）沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。（2）沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。（3）沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。（4）目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。以分解的方式来制定目标可以达到让员工明确自己的的工作目的。首先让员工了解企业的整体目

案例：A君是K公司的老员工，大学毕业即加入K公司，从普通的员工做到如今的高级销售经理。K公司在年初制定了销售计划，较上年度提高了近100%，同时改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是从1月开始实施了。然而一季度过后，公司业绩距离目标甚

苦逼程序员们辛辛苦苦花了很长时间，开发了一套程序，结果公司领导看都没看，直接撂一句话：这个用不上了，要重新搞！此种状况在你的企业有没有出现过？领导认为要适应市场发展变化，当然要适时调整甚至转向，但员工认为下这个结论太随意，根本就是不尊重他们劳动成果的表现。出现这种状况，你如何从绩效的角度去评价？如果

位于广东省的S公司成立于1992年，是集研发、生产、销售厨房小家电及相关配套产品为一体的私营企业。凭借多年以来的成本、技术、规模领先等竞争优势，现已成为全球小家电市场的重要制造厂商，现有员工逾3000人，其中专业技术人员近800人。自2008年国际金融危机以来，受国际市场行情连续走低，成本和汇率等不

所谓的“结果导向”就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，对他自己的要求更为严格。我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往在设