在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A（考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。

在高度互联的C时代（the Connected Era）进入职场的员工，给管理者带来了新的困扰。自从这一批员工（基本是上世纪80年代至90年代出生的人）几年前开始不断涌入办公室以来，那些上世纪60年代出生的经理们对这个问题就一直心存困惑。当然，这些年轻员工挺自信；有些人工作起来甚至很卖命。但是咱们还

我国财政支出项目绩效考评经过了几年的发展，已经取得了不小的成绩，但考评指标体系方面还不够完善，例如：财政支出项目绩效考评指标体系主要分为两大模块，一是业务模块，二是财务模块，其中业务模块的权重为60%，财务模块的权重为40%，考评的角度窄、反映的绩效不够到位。而平衡计分卡在企业绩效管理中获得的巨大成

绩效管理是目前中国企业竞相学习和推广的一种企业管理工具，作为一种先进的管理理念和管理方法，不可否认，绩效管理对于实现企业战略目标、提升组织和个人绩效水平、激发员工工作积极性起到了非常重要的作用。然而，由于很多企业的管理者对绩效管理的认识和了解并不深刻，因此，在推广应用的过程中出现了很多的问题，不但没

在对这个话题作深入探讨之前，我们先来看一下什么是绩效？在组织管理学中，绩效就是企业希望得到的结果。那么，作为企业的股东，他们投入各种资源创办了一个企业，他最期望收获的是什么？他期望这家企业能持续不断的为他贡献利润，他能持续的收获投资回报，而一个企业能不能持续的盈利，则看他有没有能力向客户提供品质好、

主观性的绩效评价中，时常会出现人为误差，如晕轮误差、逻辑误差、宽厚性误差、严厉性误差以及中心化倾向等。我们往往从评价者个人角度去分析原因，然而我认为，根本原因其实不在评价者。绩效评价，必须有一个基本要素，这就是评价准则，如果评价准则不明确，评价结果当然是不准确的。论坛上曾经有一个帖子，大意是，某职工

记得去年公司启动过一次绩效考核活动，新来一位老总，财务出身，新官上任三把火，第一个就对集团总部全部进行整顿，召开员工大会，公布集团2010目标，执行绩效考核，每位员工制定周工作计划等等。老板甚是器重，封了两位三位集团副总裁，各分管几个子公司，后来这位老总就被派往广西分公司监管，担任子公司总经理职务。

从美国次贷危机引发的全球金融风暴，百年老店说倒就倒，业界大腕也在不断瘦身，由虚拟经济引发的美丽泡沫，正在不断被戳破。经济危机爆发后，我们陆续看到许多大公司在裁员、破产、被兼并或收购，房地美、房利美、美国国际集团、雷曼兄弟、美林、花旗、通用汽车、克莱斯勒、福特等等。这些企业都是在业内非常知名的，在管理

对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系

很多企业十分注重量化，为了量化绩效考核指标，经理们可谓费尽心思，绞尽脑汁，终于做到把所有的指标都量化了。等到考核实施的时候才发现，原来费了那么大的精力搞出来的东西，效果并不理想。为什么？因为这些量化的指标只是考核了工作某一个方面，而所量化的方面是比较浅层次的。不能忽视定性指标的作用。举一个例子，比如

年底将至，各个部门的主管都在准备着年终绩效面谈，总结员工在即将过去的一年中的工作，对下一年度的工作进行初步的展望。证券公司的朱经理也不例外，手下的销售员工作为团队的"财神爷"，他对绩效面谈可谓是小心翼翼。销售经理要跟下属进行绩效面谈，首先要明确绩效面谈的目的。不管是年终还是其他时段，进行绩效面谈

绩效指标设计的目的是通过绩效指标、目标值以及与目标实现相关的奖惩激励来促使员工表现出与企业期望相一致的工作行为，从而推动企业整体目标的实现。不过在员工绩效指标设计的过程中，有一些不宜察觉的陷阱，如果不加注意，则可能导致企业绩效管理的失效。1、工具当成目的企业引入绩效指标的目的是为了让员工更好的理解、

卓越绩效导向和平庸绩效导向的六大区别1、卓越绩效导向注重战略目标的清晰和沟通，平庸绩效导向注重具体事务的执行与监控卓越绩效导向的企业明白绩效考核并非是监控员工工作的工具，而是引导员工追求更高目标的管理思想。卓越绩效导向的企业在操作绩效管理时，不是从具体的工作开始的，而是从目标制定和分解开始的。首先理

韬睿惠悦最近的一项有关评估企业绩效管理计划的调查显示，美国企业在绩效管理的很多方面的有效性都要低于全球水平。调查涉及了全球29个国家的跨国企业，仅有一半（50%）的美国企业主认为他们的绩效管理计划是有效的，可以直接连接员工个人的绩效结果和薪酬增长，这个数据在全球的范围内是62%。韬睿惠悦进行的调查显

根据CIMA的调查报告，国务院国资委正在考虑在接下来的三年合同期限内提高EVA在绩效考评体系中的比重，并提高资本成本。从技术层面上来看，国资委现有的EVA体系并没有完全替代利润，非主营收入只扣除50%，EVA对高管薪酬的影响还十分有限。中国国有企业绩效考核正在逐步展开，有关国企资本成本意识、价值创造