记得去年公司启动过一次绩效考核活动，新来一位老总，财务出身，新官上任三把火，第一个就对集团总部全部进行整顿，召开员工大会，公布集团2010目标，执行绩效考核，每位员工制定周工作计划等等。老板甚是器重，封了两位三位集团副总裁，各分管几个子公司，后来这位老总就被派往广西分公司监管，担任子公司总经理职务。我就负责收集了各部门交上来的周工作计划表，大概执行了有2个月吧，后来那个老总离职了，我们经理告诉我说，通知各部门以后就不用交周工作计划到人力资源部了，由各部门主管决定，是否继续进行周工作计划，各部门自行进行管理。据我了解，再也没有任何一个部门执行周工作计划了。

前段时间，经理告诉我说要我写一份“绩效考核管理办法”，月底要，时间很赶，我也摸不清状况，就和经理说尽量吧。后来，经理就没有再追问过我，我就开始着手准备资料，越准备越模糊，我不清楚他要的是什么样的过程和结果。后来经过和一位前辈讨论，前辈告我说，我必须得先弄清楚老板想要的是什么，我开玩笑告诉他说这样不是我可以自由发挥，他告诉我说，那你就准备修改100遍吧。后来他说按照我现在的情况，我得写两个东西，一个是推行方案，一个是绩效考核管理办法。听完之后我恍然大悟，我明白了我要做的事情的纲要。之前我写的是推行方案，下来我要做的是规划出具体要执行的考核程序和步骤，那么我先起草草稿，然后再和经理讨论。按照这样的思路，我查阅资料，终于完成了草稿的写作。

因为事先经理给的信息太少，我就在草稿完成之后和他沟通说，让他先看看我的草稿，纲要如果对的话，再进行补充修改。经理看完我的草稿，给了一些改进建议，讨论完之后我已经很明白我要做的事情会是什么样子，怎么样进行。后来我很顺利的完成了“绩效管理推行方案”、“集团绩效考核管理办法”以及绩效管理推行的培训课件ppt的制作。

要推行绩效管理吗？值得推行吗？推行绩效管理必然会增加人工成本，那么人工成本增加了之后，能为组织创造价值吗？这个是我这几天一直在思考的问题。理论上绩效管理是人力资源管理的核心，但是也是很有争议的一个模块。

那么在这里我首先要澄清的是“管理”和“经营”的区别，经营旨在提高效益，管理旨在提高“效率”。 管理的基本原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。 细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。管理的目的是：是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润；通过以上分析，我们应该明白了，管理不能直接创造价值，同样绩效管理亦是不能直接创造价值的，但是通过绩效管理，可以谋取企业长期的、增长的利润，他的内在的驱动力。就好比一个运行的大机械，直接出产品的是机头出口处，那么我们能过不要这个机械的其他部位吗？

绩效管理是一个持续不管的管理的过程，绩效考核是这个过程中的一个环节，只有控制好过程，才会有好的结果，就好像我们养一棵树，平时不施肥浇水，你能指望它结出香甜的果实吗？我们不要赋予绩效管理太多神奇的色彩，对其抱有不切实际的幻想，绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。 推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。