《财富》中文版曾对3000位人力资源经理，做了一项选出他们心目中的20位好雇主的调查候选企业是300家在中国经营较为成功的大企业。其中包括销售收入最大的100家中国上市公司和200家外商投资企业。　　结果显示，人事经理对于外商投资企业更加青睐，在排名前20家的企业中，仅有6家中国公司，其他14家

在现实生活中，常常会发生这样的情况：管理人员的良好愿望不一定能带来良好的结果，同样的管理方式在不同的被管理者中引起的反应可能完全不同。这是因为在组织中。能否有效地实行管理不仅仅取决于管理者的行为方式本身。还取决于许多其他的因素。请注重员工的主观感受管理者应该注意的是下属如何对管理者的行为作出反应，在

　　——2003年度卓越雇主视新天元广告公司实战案例视新天元广告公司是《财富》中文版所评选的十名“2003年度卓越雇主——中国最适合工作的公司”之中的一位。　　此次参评的公司超过70家，来自18个行业，其中包括一些在中国最具影响力的外资、合资、国有和民营企业。最终胜出的十位“卓越雇主”的人力资源战略

　　核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。国企对核心员工的激励不突出改革开放以来，我国国有企业打破了“大锅饭”，实行以按劳分配为主的分配原则，极

企业似乎总是缺人，一方面关键员工的流失已经给企业的正常运转带来了非常大的影响，另一方面企业内不合格的员工也给企业带来沉重的负担。人力资源部在激烈竞争的国际环境中究竟怎样才能留住优秀员工，以提高企业整体绩效，帮助企业在竞争中获胜呢？　　首先，人力资源部需要明确，从根本上来说，是市场而不是某个公司在决定

1、为员工塑造环境在20世纪初，泰勒的《科学管理》就试图把机器的一些主要特征运用到组织结构和管理当中去。例如，通过任务的划分，使每个人的工作变为简单的劳动，人被当成是组织中的一个部件，生产被变得单调而规范，经理们总是在寻找完成某项工作最有效率的方式、为每项任务确定明确的、可衡量的目标。这种“科学”方

　　现在的公司大都已经放弃了这么一种传统做法：与员工签订隐性契约(implicit contract)，承诺工作保障以换取员工的忠诚．这些公司得到的好处在于获得了灵活性，例如，在业务需要改变时公司能够随时裁员，以便更新或调整公司人才结构。按照传统的看法，这些公司失去的是一支具有敬业精神的员工队伍．但

　　4月2日，原长城电脑总经理吴庆生悄无声息地空降至实达电脑，担任实达电脑科技公司总经理，此时距他离开长城电脑只有5天时间。吴此举开创了IT业，特别是PC界高层离职后随即在另一相同性质的公司任职的先河。吴庆生此番“无缝跳槽”被一些业内人士所诟病，认为其缺乏职业道德，也有人认为吴此举应引起国内企业对竞

　　石狮，服装企业林立，充斥于街头巷尾的招工广告中，无一不是以“本厂工价高”来吸引工人。“工价”，在服装生产企业的管理中起着核心作用，支撑着工人队伍的稳定性。公平、合理的工价是企业诚信的表现，也是优秀企业家良好心态和素质的反映。　　劳资纠纷多源于“工价”　　“计件工资制”是我市服装生产企业普遍采用的

某员工在广州市一家外企工作已三年，且该员工与公司签定的为惠州合同。该员工于本年度3月31日合同期满，公司理由不予续约。且在3月22日提前通知该员工。该员工向公司提出赔偿要求：1个月的通知金+3个月的赔偿金(以每做1年赔偿1个月为由)经谈判结果: 公司同意赔偿1个月的通知金.至于3个月的赔偿金公司拒赔

　　有人曾形象地把医生手中的笔比作医保基金的“水龙头”，也有人戏称“大夫的处方单实际上就是社保机构的支票”　　中国目前之所以有这么大的医保黑洞，首先是因为一些医保定点医院出于自身经济利益考虑，把关不严，这种源头上的失控给恶意骗保者提供了可乘之机　　相信大家都听说过这样一句似乎是调侃的话：“这年头，什

1.让b级人做a级事　　这是开发人才的一种成功做法。既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。2.业绩最佳时立即调整　　这是一种打破常规的做法。通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。适时地调整那些优秀

　　俗话说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。说的是责任弱化，个人获得社会评价的预期降低了，每个人付出的心理努力下降了，从而出现组织惰化的心理倾向。组织心理惰化是管理领域的顽疾，它可导致人心涣散。如何克制组织心理惰化的现象，是摆在管理者面前的重大课题。本文提出六项具体对策。　　对策一:

拉里·博西迪和拉姆·查兰在他们合著的《执行》一书中指出，一个企业要取得持续的增长和成功，须在战略、运营和人员三大流程上有强大的执行能力，其中人员管理流程是连接运营流程和战略流程的纽带。在人员管理流程方面，笔者想探讨一下执行中的“情感强度”，即如何客观、具体地评价执行人员的表现和业绩，如何面对处理业绩

先前有些国有企业领导整天讲企业发展的困难，体制不行、机制不行、政府管得太死、婆婆太多、员工没有激情等等。后来从上面来了一阵风——改制，中小企业非竞争性行业国有投资逐步退出。先知者就把上述罗列当作企业改制说教的工具，企业要发展就必须改变上述现状，否则你我都等死！接下来，一阵宣传攻势，认识上统一了，一部