【问题类型】 绩效考核【案例背景】历经半年时间，通过人事主管A与绩效专员B的共同努力，M公司建立了一套绩效管理制度，还分批与各分管高层、各部门经理进行沟通并听取建议。眼见沟通取得不错的成效，A和B便着手落实中层管理者KPI及员工考核方案。当A和B信心满满地做绩效考核时，却发生了一件另A和B都始料未及

我们所说的职能部门一般包括：财务部、销售管理部、工程研发部、人力资源部等等，这些部门工作环境相对比较稳定，定性的工作较多，定量的工作较少，但是同样需要绩效考核激励的，下面讲讲职能部门绩效考核中存在的问题：一、工作难度和考核分数成反比工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。(相关文章推荐：如何让

过程考核(工作任务考核)的要点过程考核，是指工作任务考核。考核内容主要包含：1. 日常工作项：《岗位说明书》以及《工作流程》中的重点和弱点项目。a) 列入考核的项目不宜过多，以9项以内为合适。心理学上有“7+-2原理”，即普通人每次能够有效记忆的事情不会超过9件。b) 列入考

一个优秀的绩效考核系统，既要关注结果，也要关注过程，既是人力资源管理，更是企业文化管理。中国的企业家们对于企业绩效的关注程度一直很高，而且非常好学，常常对国际流行管理方法趋之若鹜。很多人以此为豪，但这个方法是否有效，是否适用于自己?他们根本不在乎。一个典型的例证是对平衡记分卡的运用。平衡计分卡的创始

对预算绩效管理不熟悉的人，或许会认为这是一个忽然“冒”出来的工作。事实上，预算绩效管理在我国的起源和发展并不偶然，无论从思想上、理论上还是现实需要上，都有其合理性、必然性，其本身也是不断完善和发展的历程。古而有之的绩效思想如果感兴趣，可以向上追溯历史，会发现，我国自古就有绩效

暗战悄然上演周总最近有些头大。作为L公司总经理，手下两大业务部门销售部、策划部突然之间擦枪走火。每次业务会议，周总都能感受到销售总监和策划总监在暗暗较劲，火药味弥漫;最关键的是，牵涉两个部门的工作部署，在双方的“太极推手”中如同遭遇肠梗阻，每每都要周总亲自出面斡旋。在周总看来

老板亲自挂帅，以身作则2011年，笔者曾作为一家农药企业管理咨询项目的项目经理，帮助这家企业实施战略绩效管理体系。通过运作这个项目，笔者最深的感触就是营造绩效导向的企业文化是企业老板的一把手工程：老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层干部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的企业文化、推动绩效管理

末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将被分在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。该制度因美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。去年夏天

绩效计划与企业战略目标息息相关，制订切实可行的绩效计划并有效分解至部门负责人、员工，为其树立相应的目标，是实行绩效管理的基础，绩效管理的最终目的是实现企业的战略目标。绩效计划是双方沟通的一个过程，必须上下达到一致，否则就没有意义。绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预

列车在若隐若现的晨曦中疾驰。透过车窗望出去，田野上升腾起白云般缥缈的薄雾，远处的城镇俨然如海市蜃楼。在这个冬天的早晨，我们来到离江苏常州不远的一座小城，拜访一家谜一样的企业。据说它的创始人吴总每天九点半上班，下午三点半下班去游泳，但企业照样每年以双位数高速成长，而且利润率一直保持在15%以上。在今天

题记：近期一直在开发绩效管理的课程，感觉对于绩效管理这个课题，如果仅仅从常规的建立体系的技术角度去讲这个课程，其实对于很多管理者来说意义并不大了，因为大家经过管理实践和不断的学习，已经掌握了绩效管理的常规方法和工具，现在我们面临的是从一个更高很宽的角度来思考绩效管理体系在企业管理中的作用，从企业文化

绩效考核是企业提升员工积极性的一套有效方案，企业管理者在享受绩效考核带来的好处时也遇到了一些问题，如果这些问题不能及时的得到解决，那么绩效考核就会形同虚设，那么，下面我们介绍企业绩效考核实施的难点和解决方法：一、绩效结果的兑现问题尤其是在一些民营企业，往往出现绩效目标达成了，激励却不能兑现。例如某企

很多企业已经采用绩效考核的实施，绩效考核可以有力的提高员工的工作效率，为企业创造更多的价值，但是往往很多员工都会对绩效考核产生反感，那么如何让员工对绩效考核产生好感呢？一、请最高领导亲自关注和参与公司最高领导亲自挂帅，作为公司领导小组组长推动绩效管理工作开展。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公

很多企业实施绩效考核的最初目的是为了激励员工，让员工凭借自己的能力获得相应的财富，但是随着绩效考核的实施，很多企业老板都感觉到绩效考核已经成为了一种形式，并没有实际的激励意义，企业老板应该掌握有效绩效考核设计的三个关键点：一、设置关卡提起绩效考核，几乎很难避谈“强制排序”。强

要点一、过程与结果并重绩效管理体系设计，经历了如下几个阶段：1. 年终考核“德、能、勤、绩”。以定性评估为主，一次性评估，以领导评估意见为主。a） 弱点：定性评估，客观性不强；单次评估，对日常工作的影响力不大！2. KPI（关键业绩指标）指标法：以量化的KPI指标为考核依据。