过程考核(工作任务考核)的要点

过程考核，是指工作任务考核。考核内容主要包含：

1. 日常工作项：《岗位说明书》以及《工作流程》中的重点和弱点项目。

a) 列入考核的项目不宜过多，以9项以内为合适。心理学上有“7+-2原理”，即普通人每次能够有效记忆的事情不会超过9件。

b) 列入考核的项目，可以轮换。既，本次考核的是这9项，下半年度，可以更换其中的部分考核项目。

c) 工作任务完成情况的考核，要从“完成质量”和“完成及时性”2个方面进行考核，取加权平均分，作为考核的最终得分。

2. 专项工作项：是指平时《会议决议》中列明的需要考核的重点工作项，或者领导给下属下达的重要工作任务，或者需要其他岗位配合完成的重要工作任务。

3. 跨岗位之间的工作配合度：工作任务从下达开始，到完成时的自我评价、完成后的实际评价，都需要按照规定的时间要求完成，跨岗位之间的配合度需要纳入考核。

a) 如果没有IT工具，这个模块就很难实现考核。引进《任务跟踪与考核系统》IT工具，这个模块的考核被系统自动完成，非常轻松!

·绩效管理是一项系统工程，要将“薪酬、绩效、运营管理”作为一个整体来思考!

·绩效管理需要过程与结果并重，暨要重视KPI指标，也要重视影响KPI达成的日常工作任务完成情况的考核!

·绩效管理需要IT工具的协助，提升考核效果，降低考核的成本，就是绩效考核的好帮手!

·发现和解决运营过程中的不平衡，是改善绩效的捷径!

设定KPI指标值的几种思路

思路一：增量法

与上个考核周期相比较，以是否有增量(改进程度)为依据，设定KPI指标值。

例如：某个销售门店的考核，可以以该门店2012年相同月份的销售额为KPI值，实际销售额与KPI指标值的比值，作为计算绩效考核分数的基础。

思路二：缩小核算单位法

将部门划分成更小的核算单位，进行KPI指标核算。

例如：某个大型车间有50台注塑设备，可以将该车间的考核分为：甲、乙两班;每个班次中，在分为1-5组;每个组中的单台设备进行单独核算其产量;这样车间主任、领班、组长和员工，全部都得到考核，而且考核的工作都在其责任范围内。

思路三：盈亏分析法

将公司分成若干个盈利中心，给定内部工序加工单价，公司全部成本均按照一定的会计准则，归集到各个盈利中心去，核算各个盈利中心的盈利情况，根据盈利能力来核定其奖金

通过与经营指标紧密关联的KPI指标核算，能够充分调动部门主管关注最终的经营成果，部门主管对下属的考核，就可以采用过程考核，暨工作任务考核的方法来进行。

发现运营过程中的不平衡

绩效管理的最终目标是改善绩效。改善绩效需要在运营过程中实现，根据“木桶原理”，发现运营过程中的“短板”，是改善绩效的基本方法。

例如：一条生产线，假设有20个工位，各个工位的生产效率是不同的，我们称为“生产节拍”。整条生产线的产能效率，是由最低效的工位决定的。——所以，生产线组长的重要任务是测量各个工位的生产节拍，通过调整各个工位的员工数量，或者分配不同技能特长员工在适合的工位。来达成整条生产线基本平衡，从而取得效率最大化!

再举例：公司运营的基本板块有：市场管理、产品开发、产品销售、产品生产、售后服务、人事、行政、财务等后勤管理等，在上述板块中，肯定有些是关键的“短板”，我们需要找出这个“短板”，在“短板”上用功，考核也要关注这些“短板”的表现，这样才能起到“事半功倍”的效果!

在KPI指标设计和过程考核项设计，以及重点工作任务分派时，要围绕发现和解决运营过程中的不平衡来进行!——这样才能达到改善绩效的目的!