绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现——考核无效或根本无法进行考核

　　FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了

　　自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估。迄今为止，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北电网络、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具。事实上，360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较

为使考核结果真实而又精确地反应员工的绩效，考核者大都将目光聚集在指标量化和“３６０度”的全方位考评上，希望通过全方位、多角度、客观实在的数据来避免人为不足。但在实际操作中，管理者往往焦头烂额，精心设计的考核指标却遭到抵触、偏离，甚至执行不下去，不得不流于形式，使考核结果大打折扣，适得其反。　　　那

在国内企业绩效考核的推行过程中，A公司的案例非常普遍，以至于经常听到人力资源经理抱怨绩效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。绩效考核，这个被众多跨国公司所尊崇的管理利器在国内就真的是“盛名之下，其实难副”吗？非也，绩效考核的困局其实大多是由企业自身的问题或不足引起的。让我们来看看A公司的问题

360°绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且

　　 作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 　　 要考核的到底是什么？ 　　 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存

　　 作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 　　 要考核的到底是什么？ 　　 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存

引言 市场竞争从粗放型到精细化的变化，使得对业务人员的管理也需要从粗放型的管理方式过度到精细化的管理方式——从注重事后考核的方式进化到绩效管理的方式。而对业务人员绩效管理的核心在于将事后的考核变成事中的控制，关键在于建立绩效管理体系——绩效考核方案和管理流程。 一、案例 吕文2002年3月12日正

　　人力资源部门首先必须决定绩效评估最终要达到什么目的，然后再设计相应的表格和流程。 　　评估系统的要素包括： 　　●在上一次评估时，经理和员工一起设定的目标 　　●所有需要被衡量的技能列表，包括典型行为案例 　　●适合组织的评分等级 　　●员工自我评估的空白表格 　　●主管评估的空白表格 　　●主

企业体的整体营运绩效，固与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核（Performa

工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。 首先，界定工作本身的要求意味着必须确保你和你的下属在他或她的工作职责和工作标准方面达成共识。 其次，评价工作绩效就是将你下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的工

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。 （一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目

　　（一）　　现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管

综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区： 一、绩效考核的目的 目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。 二、