绩效管理始终是令HR们头疼的问题，不做似乎显得不专业，做又似乎是在找业务部门的麻烦；做的过程中如果不坚持，似乎总是在走形式，结果变得不了了之。其实HR做好绩效管理并不难，但要做好三个阶段：第一阶段为绩效考核，即将绩效指标确定以后，主要是管理者打分，人力资源兑现绩效；第二阶段为绩效管理，即明确了管理过

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，中国民营企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，需要学习借鉴世界著名企业的成熟经验，并将绩效管理理论与

中国改革开放三十年来，中国的经济取得飞速的发展，取得了令世界所瞩目的辉煌。我们盘点这改革开放的三十年，占中国企业总数90%以上、就业人口75%以上、国民生产总值达65%以上的民营企业，却是一个人从无到有、从小到大、从弱到强的过程。民营企业已经占据了中国经济的举足轻重的位置，可以说，哪里的民营企业发展

一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组

不管在哪里，“绩效考评”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。他们的担心也是可以理解的。绩效考评的频度不算太高，可是结果往往很不尽人意。好的绩效考评可以对员工的工作提出建设性及公正的回馈意见。差的绩效考评体现的是主管的偏见，同时还会打击员工的信心和积极性。但是问题是，两者之

绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成

一企业推行绩效一年有余，不只没有提升绩效，反而还让原有的问题愈演愈烈，也让效率越来越低，干部员工责任心也越来越差，产品质量和交期问题带来的客诉更是成倍增长。老板百思难解，于是几个高层开会讨论，大家都认为现有的绩效指标太高，达到了“大学生”的水平，而公司现在这些管理干部们却都只

受“冠军定律”的影响，在今天的社会中，“排名”这个词已经是流行得尽人皆知了。竞技更需要排名，学习成绩需要排名，学校也需要排名，在商业社会里，什么行业排名、企业排名、网站排名、影响力排名等等应有尽有，排名已经成为一种赤裸裸的商业行为，渗透到了商业社会的每

谁该对绩效管理的失败负责？许多人会“理所当然”地认为绩效管理既然是人力资源管理的核心部分，那它肯定属于人力资源部的工作。如果失败了，那肯定要人力资源部门负责。在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。而其

国内企业实施绩效管理的苦恼实际上是“共同的痛”。现实中，大家都知晓绩效管理所蕴含的“无衡量、无管理”的理念，都知道实施绩效管理有助于“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”目标的实现，因此，很多企业前赴后继、纷纷上马绩效管理

在通常情况下有效管理员工就是一项艰巨的工作。在当前的经济形势下，就变得更加具有挑战。员工不再仅仅关心自身的绩效能否实现，对外部形势更加焦虑、关注和紧张。似乎所有人的工作绩效都往后倒退了半步。在极具挑战性的经济形势下，企业若想使员工保持工作斗志，此时最恰当的手段是将设定目标和提供支持反馈结合起来同时开

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现&ldqu

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考

谁应对过程绩效负责？谈及企业过程绩效的测量，如何安装有效的过程绩效测量系统，如何确定符合客户和业务需求的过程指标都非常重要。但是一旦确定指标后，如何使用它们？谁用这些指标来监测绩效、收集数据以及审查的间隔时间是多长？谁来决定纠正措施，谁实施行动？不能用来指导并改进绩效的指标不仅毫无用处，而且不相关的