本文将探讨绩效考核过程中常见的错误。在一个正常的过程中，绩效考核的结果往往被用于以下目的：1.基于个人价值而增加奖金2.绩效的改进与提升3.员工的培训与发展4.绩效体系和过程的改善与提升5.员工调配6.采取行动以解雇绩效极差的员工。但是，有些时候绩效考核工作没能够发挥其应有的作用，而缺乏最高层管理者

缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙绩效的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。也可以说，在绩效中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符

绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。一、绩效管理的必要性。实行绩效管理是公司的需要。将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的

为提升企业的战略执行力和组织协同力，提高企业的经营质量，一汽集团做出了“建立战略导向的绩效考评体系，实施全员绩效管理”的重要战略决策，并选定平衡计分卡为工具，美世咨询公司作为合作伙伴，开发集团公司及各级责任人绩效指标，建立战略导向的绩效管理体系。1、围绕发展目标开展战略梳理，

绩效管理：汽车座椅上的安全带有人风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。不管怎样，绩效管理成为世界大多

大多数高管人员都认为，绩效评估的困难让他们深感责任繁重，甚至如履薄冰。因此，他们将这项工作交给了擅长表单处理，但未必擅长绩效评估的人。结果呢？毫无疑问，他们得到的是大量的数据和比较分析，但这无助于他们深入了解公司的绩效，甚至导致他们做出损害公司业绩的决策。在当前经济衰退的形势下，该问题尤为严重，因为

绩效考核对于企业的成功来说并不是必须的。现在，我痛苦地承认，因为我的强烈冲动是在你的个人档案里放进一堆纸，因此我可以划分每个人。我喜欢我的分类和排名，因为，当有人声称存在歧视问题的时候，它可以帮助我解决麻烦（以及使公司免受困扰，如果这种事情存在的话）。绩效考核记录是一份帮助我反驳它的好材料。但是，绩

「案例」C企业所有中高层干部聚集在三楼会议室开会，会议主题是公司第三季度绩效考核。公司实施考核已经半年多了，按说大家都应该习惯了，绩效考核工作应该步入正规了。但是C企业的绩效考核并未理顺，第三季度考核时间都过去半个月了，还有一半的部门没有打完分。老板针对这个问题发飙了。会议刚开始，老板就把矛头指向了

绩效考核的作用在于“激励”，前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是，公司少则几十人，多则上百上千人，怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢？为了解决这个问题，我们必需明白并承认一个事实：利我。人人都是&ldq

现在的企业，特别是很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味。就像下面的故事描述的那样。一位人士在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，前面的一个人在使劲的

4、第四个角色：公证员绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的方面，直线经理需要综合各个方面的信息和数据对员工的绩效表现做出绩效考核。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、

BMI指数一般用来自测人体肥胖程度，也是人体健康与否的基础指标。BMI计算很简单，用体重（公斤）除以身高（米）的平方，用手机上的计算器马上就可以测试出结果，当然还可以下载BMI应用到你的智能手机。BMI指数小于18就有点偏瘦，需要多补充热量，就是要多吃。19-25之间属于正常，25-29之间就有点超

2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关

实际上，直线经理在绩效执行中扮演重要角色，直线经理的绩效目标分解和辅导技能很大程度上决定了公司的战略目标能否落地，决定了员工是否能得到成长。那么，直线经理如何认识自己在绩效管理中的角色，并把这些角色和自己的工作结合起来，和员工一起成长，是经理必须认真考虑的问题。本书对直线经理在每个绩效管理流程中所扮

人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标可以分为两种模式：成本中心定位模式和利润中心定位模式成本中心定位一般有三个策略来设置这些部门的指标：一是设置具体的项目指标（将重点管理改进事务内部立项），通过衡量项目完成的质量/成本/时间/数量来衡量绩效；二是通过别的部门来评价他们对业务的支