4、第四个角色：公证员

绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的方面，直线经理需要综合各个方面的信息和数据对员工的绩效表现做出绩效考核。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理体系中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要直线暗箱操作。由于前期在制定绩效指标、绩效周期的辅导环节直线经理和员工进行了持续的对话沟通，到了绩效考核打分的时候，直线经理所扮演的角色就不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的绩效表现，作为公证员来公证员工的考核。

直线经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得如何在设定绩效目标、日常的沟通、直线经理所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非经理，直线经理只须保证其公平与公正即可。

所以直线经理在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是持续的努力才使得直线经理可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。

5、第五个角色：诊断专家

绩效管理的根本目的在落实公司战略目标、帮助员工成长。因此，绩效考核打分的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线经理还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈，将绩效考核结果反馈给员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现进行对话沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。

对员工进行绩效诊断，可以借助下面这个绩效诊断箱来进行：

图1 绩效诊断箱

从上图可以看出，如果要对一个员工的绩效进行诊断，我们可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。

表1是某公司直线经理利用绩效诊断箱对员工的绩效表现进行的诊断示例：

表1 某公司员工绩效诊断表

在绩效诊断的基础上，直线经理要与员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高。

解决策略要领：

如果存在外部障碍，直线经理应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。

如果存在态度问题，直线经理必须在解决发展性问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。

提醒：

- 不能用解决发展性问题的方法来处理管理性问题；

- 解决方法应以在职训练和自我启发为主，以脱产培训为辅；

- 直线经理应该在与员工的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。

表2 某公司员工绩效诊断解决策略

外部障碍

关于绩效诊断，第三章将进行更为详细的阐述。

绩效管理能否成功，直线经理的态度和能力是关键因素。如果直线经理不能转变观念，仍旧认为所谓绩效管理就是绩效考核，所谓绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功。如果直线经理不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！

作为绩效管理中坚力量的直线经理在面对绩效管理的时候，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效、帮助员工和组织一起成长的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；另一个转变是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。

当直线经理演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色了，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线经理的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的运营中发挥帮助企业落实战略、提高运营效率、帮助员工成长的作用。