绩效工资制度是计件工资的基础上发展的，但它不是简单意义上的工资与服务数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将医生的薪酬收入与个人业绩挂钩。实现绩效工资制度要明确三个问题第一是目的。我认为医院的绩效工资制应该有两个目的：一层是利于行政管理部门实现国家目标

从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做

为什么很多企业的绩效管理流于形式？为什么很多企业的绩效考核制度最终难以执行？为什么很多企业的绩效考核实行轮流座庄制，以应付老板？为什么绩效管理的结果难以很好运用和实施？企业绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。要想企业绩效管理不流

从以工作能力、工作态度等为主题的主观评价到以增长率、下降率、达成率等为主题的量化测评，绩效考核的操作性得到了质的提升。关键绩效指标考核（KPI考核），作为量化考核工具的先进代表，深受企业的重视和推崇。然而，对于KPI考核的误解让很多企业陷入了“数字陷阱”而不能自拔，严重者令企

构建基于平衡计分卡的企业信息化绩效考核体系反映了信息化绩效的产生过程，使企业了解自身在同行企业中信息化绩效水平的高低，寻求自身的优势和不足，为挖掘企业信息化建设与管理潜力提供决策依据。1.全面性原则构建考核指标应该涵盖考核对象的各个方面。即从财务、客户、内部控制以及学习与成长四个维度，合理地构建这四

关注企业战略管理领域的朋友们一定很熟悉“平衡计分卡”这个概念。卡普兰和诺顿两位大师探讨战略的方法是：先选择业务单位希望经营的市场和客户，然后确认关键的企业内部流程；业务单位必须在这些流程上表现卓越，才能提供价值主张给目标市场和客户，最后决定个人和企业在追求内部、客户、财务目标

老板评估员工时需注意的九个细节。自满会导致管理者犯下简单的错误，这些简单的错误会极大地影响员工们的动机和表现，成为毁掉员工评估的罪魁祸首。对于那些接受年度绩效考核的员工来说，评估会议是一件大事；而对于那些负责评估很多员工的老板或经理们来说，却很容易想当然。细节一、切忌自我评估要求员工进行自我评估是一

随着市场竞争的日趋激烈，现代医药企业对研发的投入越来越大，对研发工作也越来越重视。如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考评？成为困扰大多数医药企业人力资源部门最主要的问题。研发绩效考评的特殊性由于产品研发工作具有周期性、创新性和可控性差等特点，考评也相对更为困难由于产品研发工作具有周期性

乡镇卫生院等基层医疗机构，是解决群众“看病难”的基础，群众的常见病、小病基本在此就医。因此，基层医疗机构医护人员的积极性、服务态度、医疗水平，也决定着群众能否及时有效地看好病。近一段时间以来，记者采访中听到关于乡镇卫生院改革的不同声音，认为现行的绩效工资方案对医护人员的积极性

我们都清楚，绩效管理对于提高企业的执行力，全面提升企业的业绩有着举足轻重的作用。而有效实施绩效管理的关键，在于针对每个岗位设定合适的绩效考核指标。有些公司的领导认为，指标越多越全最好，但实际上，绩效指标不需要面面俱到，面面俱到反而让被考核者无所适从，考核不到位，不能起到应有的督促和激励作用。我们在辅

本文介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。一、 绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取

德国戴菲尔能源技术公司是一家专营石油天然气等能源勘探开发服务的高科技企业。最初的时候，该公司绩效考核方法类似于目标管理法，员工在年初制定上半年的个人工作计划，到年终上报个人工作总结，由部门管理者根据个人平时表现和工作总结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。在这种制度下，一方面员工认为直接上司考

绩效管理之难，难在一个环节做不好就影响全局。从为什么考核、考什么、考多少、谁来考、何时考、考的关键、考后如何等，每一个环节的设计，既要把握好技术的火候，又要体现出艺术的分寸。有时候，方案指标设计得滴水不露，但施用者理解出现偏差，也会影响到成效的发挥；还有，管理者的领导风格和管理艺术等等，一个环节处理

一家有影响力的企业不仅要在绩效考核中加入执行力的内容，还要在整个绩效管理的过程中注意执行力的提升，这样企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩，提高自身的执行力。首先，必须由主管经理与员工共同讨论制定绩效计划。如果计划由主管一个人制定，必然会出现计划不总是切合实际的现象，这和企业树立的

「案例」一家企业集团下属若干分公司，总部主要是职能部门，如财务、人力资源和战略管理部门等。企业制定了战略目标和总体计划，接下来做了计划分解：首先将销售额、利润等各类财务指标分解到了下属各分公司；对于总部职能部门，由人力资源部按照部门职责将计划中与各个部门相关的部分做了归类、各部门制定了部门年度计划，