中国在跨国公司全球市场中的地位日益重要，跨国公司将其股权激励计划运用到中国市场，已是大势所趋。怡安翰威特对大约3000家跨国公司在华机构进行的薪酬与福利调研显示，截止2011年底，已有20%的跨国公司在华机构实施了以股权为基础的长期激励计划。相对于中国本土企业对股权激励尚为生涩的运用和探索，股票期权

很多企业家都会有这样的感觉，有制度，无落实。很多时候，制度到了基层，就成了一纸空文，原来怎么样，现在照样怎么样，根本不把制度放在眼里。也有一些企业，对制度也执行，但是思虑太多，所以普遍存在着思考太多、行动太少的现象。这就好像在战场上，一个士兵往前冲，连长喊了，同志们往前冲呀，这个士兵立刻有了思虑，说

关于央企“三重一大”须集体决策，笔者对其感受有两条：一是集体决策在国企甚至全社会普遍有名无实;二是集体决策普遍效果较差。这从中央连决策的基本程序都做出了具体要求可见一斑。集体决策在中国失效的背景因素是什么?无论企业的性质是什么，中国的企业文化都是领导文化而不是集体文化。领导文

现实中常听到，“唉，咱是配角，跑龙套的，那是领导、牛人们的事，与我们何干?” 也时常遇到一些人，看谁都不顺眼，挖苦讽刺;看什么都负面，怨声载道。这种自我边缘化的现象比比皆是，不仅不利于身心健康，也无益于自我事业发展。其实，网络时代，市场经济，网络组织，每个人都可能是主角，也应

三星上周六否认了“中国劳工观察组织”提出的指控，称公司的供应商HTNS深圳公司并未雇佣童工。三星方面还表示将从2013年起通过独立第三方审计机构对供应商进行监督。 三星称，公司已经与HTNS深圳、中国劳工观察组织的相关人员进行了会面，确认了“所谓童工”

企业发展离不开员工，而其中的优秀的员工更是企业发展的强劲动力，那么为了让这些优秀员工死心塌地的留在企业，又该做哪些努力呢？其实员工是否决定留在企业，除了看企业给出的福利待遇外，还更重视一些企业"软文化"和员工自己对公司的感受，当然还有一些别的如环境因素等的考虑，但是今天我们主要讨论的是员工的感受

员工常见的两大问题就是"迟到旷工问题"与"懒惰问题"，这两个问题每个企业都会遇到，那么如何解决呢？下面笔者给大家详细分析下。1.迟到旷工问题过去检查员工是否迟到、早退、旷工，通常都是由专门的人员在考勤册上进行记录。现在，已经有相当多的公司都采用了打卡的办法，而对于员工迟到、早退和旷工行为的惩

股权激励作为现在员工激励的新方式，得到了员工的认可，但是有的企业却有知易行难的无力感，下面笔者给企业分析下，企业不同职位需要用不同的股权激励方法：一、针对经营者和高级管理人员股权激励的主要目的是要产生正面激励与反面约束的双重效果，为此我认为公司应主要采用以限制性期股结合分红权为主的股权激励方式。这里

法国有一句成语：“人们的缺点通常同他们的优点有联系”。在某些外在条件影响下，人会发生的改变有时是颠覆性的。如果我们不能很好地了解别人所处的环境变化，内心真实的欲望和想法，而单单从行动的表象上做出对其他人的判断，往往是非常片面和不客观的。在这位员工转变之前，我和其他公司领导对他

从企业文化到企业伦理 价值资本有何不同？一讲到营销，多数人想到的是卖产品，其实企业可卖和能卖的太多了，可以卖产品、卖技术、卖服务、卖品牌，还可以卖管理、卖标准、卖规则、卖文化等。有伦理的企业在卖什么？又是在怎样卖的呢？古人云：穷则独善其身，达则兼济天下。窃以为：弱者自强，强者自律；穷者致富，富者为仁

今年以来，由于整个深圳电子行业的人才市场行情看涨（特别是研发技术人员）以及内部管理等原因，我们有几个研发技术骨干员工提出了离职的申请，但是，经过我们的充分沟通和采取系列措施，我们成功的把他们留下来了。也有一些能力一般的员工我们没有挽留，让他们走了。反思总结这几个成功的留人案例，我得出一个结论，留人的

日前与一位企业家朋友茶叙时，无意间聊起了企业的HR管理来。朋友长叹一声，很是无奈地说他对他企业的HR们去留问题一直困惑不已。细问之下，原来那位仁兄是一位不太懂得培养和使用下属的人，凡事亲历亲为。由于他的“忙”不过来，导致公司HR的很多工作都无法完成，用朋友的话说“

文化的多元化趋势及优势（一）文化的多元化趋势多元化企业文化是指这样一种文化，即基于多样化价值观基础的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。这种企业文化注重文化的多元化，完全包容非主体文化群体，管理体制中不存在偏见并使不同群体间的

即使在这样一个前所未有的企业环境下，伟大的领导也很清楚自己应该进行员工投资。那些致力于建立牢固工作场所文化的公司往往会表现得更好。如今，它们在最佳职场研究所（Great Place to Work Institute）最新发布的排行榜中排名很靠前。在2011“世界最佳跨国公司&rdquo

企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。案例在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。在松下，