李某是C公司聘用的业务员，双方于2005年9月1日签订劳动合同，期限为3年。2006年9月15日，C公司向李某发出书面通知：公司与李某签订的劳动合同提前终止，终止日为2006年10月15日。公司口头承诺，发给其一个月的工资作为补偿。李某认为，公司单方终止劳动合同，属违约行为，就去找公司评理。公司告知

对CFO来说，KPI(Key Performance Indicator)这个词并不陌生，他们几乎每天都要面对各种各样的KPI：隐形的、弹性的或是变相的。简单来说，KPI就是关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。此外，KPI

你说，奥运选手都是怎么训练的?第一种方式：一直跑一直跳一直摔，没有任何测量和反馈，然后四年一次大检验，得了奖牌证明你很厉害、你的训练很有效，而被淘汰了就没啥好说的直接告诉你已经出局了;第二种方式，每一组训练完成，教练把运动员叫到场边，告诉运动员刚才的训练数据，详细的指出哪些动作是有问题的，应该怎样去

众多的企业管理者都希望制定出一套能够适用于企业内各类员工的绩效管理方案，从而持续提升组织绩效。为此目标，HR经理们绞尽脑汁，业务部门经理也是疲于应付。随着考核的深入，很多管理者产生了种种困惑：1.定指标难，分解指标更难，让员工执行指标难上加难;2.考核越来越规范，员工反应压力很大，绩效却鲜有提升;3

目前，很多企业在制定了各项规章制度之后，往往出现最大的问题就是执行力度不够，所谓“无规矩不成方圆”，在传统的企业管理模式下，各项的制度与员工的工资和奖金是直接挂钩的，但是因为一些老员工和平日表现优异的员工自视甚高，对企业的制度放松了标准，这样就削弱了制度的执行力。反过来，员工

绩效考评结束了，并非整个绩效管理就结束了，往往这个时候是绩效管理非常关键的时刻，因为绩效究竟做的如何，好与坏?差距在哪里?原因是什么?这个问题弄不清楚，就无法去制定绩效改进方法，也就无法为下次绩效的提高做准备。通常情况下绩效改进需要经过三个步骤，即分析绩效差距、查明产生差距的原因、实施绩效的改进。一

项目绩效管理是一个持续的审查的效率和重要性的一个给定的项目。这个重要的概念是遍及世界的业务和专业的理解和提高公司的一种手段，部门和人员的表现。进行项目绩效管理，面向实践和数据分析，以提高程序的方法有很多。有许多因素，判断一个项目是否是成功的，不同项目的最初目标的基础上。如果主要目标是提高办公效率提高

1、企业发动机作用自上而下——宜先把中高级干部的绩效考核做好以后再展开到一般干部。许多中国企业实际采用的是“目标责任状”。换句话说，如果连类似于“目标责任状”这样的东西都没有建立起来的时候，人力资源部去推行面涉全员的聚焦于人事评

绩效评估(performance appraisal)研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成果。尤其是近十多年来，绩效评估一直是管理心理学家研究的热门领域，推出了大量的研究著作和实验报告。兰迪和法尔(Landy&Farr)于1980年所撰写的“绩效评定”一文，将该领域的研究划

绩效管理是人力资源管理的核心，是实现组织目标的必要手段。正确理解和定义个人绩效概念，无论是在理论上还是在实际操作上，都是绩效管理中的一个关键问题。本文给出了产出绩效和行为绩效的概念，也就是说，在个人绩效管理的过程中，我们不仅要看员工做了什么，而且还要看他是如何做的。本文的核心观点是，绩效既应该包括工

一、绩效考评与绩效管理绩效考评，又称绩效评估或绩效评价，不同的研究者对这一概念具有不同的解释方式。例如，有的研究者认为，绩效考评是上级与下级之间的一种正式讨论，目的是了解下属工作表现的状况及原因，并讨论如何使下属在未来更有效地工作;有的研究者认为，绩效考评是定期考评个人或小组工作绩效的正式制度;还有

托尔斯泰说得不错，不幸的家庭各有各的不幸，而幸福的家庭或高绩效组织，都是相似的。当步入一家高绩效组织时，你就会感受到其不同之处。高绩效组织的员工对工作不是敷衍了事，而是干劲十足。对组织战略和正在发生的变革不是困惑彷徨或听天由命，而是充满信心。他们既了解自己的工作，也清楚自身工作与他人工作的关联。通过

绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。一、绩效管理的必要性。实行绩效管理是公司的需要。将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的

绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几。其原因在于：第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。第二，考核管理的执行不到位。有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。原因就在于绩效考核的目

纵观企业导入绩效管理的模式，将各部门、各岗位进行定岗定责，标准量化，制订整套的绩效考核制度。看似非常完美，通过五年来的验证，结果是失败的。企业成本加大、人员稳定率偏低、企业利润率下滑这就是证据，当然也有一部分国际市场因素的影响。以企业而言，国际市场因素的影响不应作为企业竞争力下降的借口。事实上，企业