纵观企业导入绩效管理的模式，将各部门、各岗位进行定岗定责，标准量化，制订整套的绩效考核制度。看似非常完美，通过五年来的验证，结果是失败的。企业成本加大、人员稳定率偏低、企业利润率下滑这就是证据，当然也有一部分国际市场因素的影响。以企业而言，国际市场因素的影响不应作为企业竞争力下降的借口。事实上，企业为了实现短期利润增长，将绩效管理视作一种单一的管理体系，把绩效视作单一目标进行管理，被动强加于各管理活动中，导致各管理活动被动接受，形成对立，应付了事而已。

绩效只能提升，无从管理。

管理是在已有层次上对各个过程进行控制，使其尽可能减少偏差，实现预定目标。提升则是对已有层次上的各过程进行分析，然后加以整合、改进，进行突破创新，最终实现预期目标。而绩效则是分布于各个过程中，受管理行为的影响产生三种不同的结果，下降、保持、提升。于企业发展而言，只有着重于绩效的提升，推动管理行为的提升，才能真正提升企业在市场竞争中的竞争力。

企业要想真的提升绩效，那就要看把绩效摆在什么位置。

在中国人文文化的背景下，绩效只能摆在一个地方，即管理绩效，而非绩效管理。

绩效管理是一种行为，这种行为刺激了企业成员的个人利益，将个人利益放置于风口浪尖，企业成员为了各自的利益而忽略企业整体利益。

管理绩效是一种目标，这个目标就是“成长”。将企业成员的个人能力与个人价值直接与绩效绑定，在强调个人能力与个人价值的提升的同时获得企业整体绩效的提升，同时塑造一个活跃的工作环境。

木桶定律告诉企业，木桶装水的多少取决于最短的那块板。提升企业核心竞争力的前提取决于：企业有没有能力提升那块最短的板，而不是换掉。最短的那块板永远存在。只有提升最短的板，方能吸引最长的板。