摘要：绩效目标与指标的设计是企业绩效管理的关键问题，本文着重研究了基于平衡计分卡的企业绩效目标与指标设计原理和流程。 　　关键词：平衡记分卡 绩效目标 绩效指标 　　在具体设计绩效目标与指标时，有多种战略工具可以利用，本文主要研究如何利用平衡计分卡来进行企业绩效目标与指标的设计。 　　一、基于

　　斯凯尔公司人力资源副总裁埃克达尔在去吃午饭的路上遇到首席财务官安妮塔，安妮塔敦促他抓紧启动公司的裁员计划。安妮塔说，公司经过两轮收购后，机构臃肿，部门设置重复，必须马上开始整合，减员增效。交谈中，安妮塔还亮出了尚方宝剑，说公司CEO哈尔跟她的想法一样，希望能在接下来的4个月内缩减2，000万美

　　企业往往只抓绩效考核或评估，而忽视对绩效管理全过程的把握，往往将绩效考核从完整的绩效管理中割裂出来，或者将绩效考核等同于绩效管理。自然其绩效考核也往往流于形式，绩效管理更是一团“瞎子摸象”的混乱局面。 　　最近，一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的

　　陷阱一：没有确切指出问题行为的错误之处。由于细节没有具体言明，这可能导致信息接收方（也就是员工）误读你对他的要求。　　陷阱二：没有聚焦于所希望的行为是什么。通常经理人都能很清楚地表述“我不希望你有什么什么样的行为”，但是却不能很明确地指出他们所希望的理想行为是什么样的。　

当传统的采用纸质问卷进行360度评估的模式难以满足新时期、新形势的要求时，随着信息技术的迅猛发展，利用互联网进行360度评估越来越多的被，目前，许多服务提供商已开发出基于互联网平台的360度评估系统，这种系统只需公司管理层（如人力资源专业人员）对网络环境进行维护，与服务提供商通过电话、或是在线的

　　随着近两年的经济发展，笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多，对于刚刚度过生存期的中小企业而言，如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点：规模一般在百人左右；多为知识密集型企业；公司最为重要的资产是人；管理制度和企业文化初见端倪

企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级主

企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级主

　　做人力资源管理的朋友都知道，绩效考核是人力资源管理最难的，为什么而考，如何考，如何减少抵触、增强助力，考出效果，不说皆大欢喜，但求大家可以接受，都是一件不容易的事。在我认识的人力资源经理中，很多人都喜欢招聘，不喜欢绩效，简单点讲，招聘活动，具有相对的“独立性”，而绩效问

　　强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。但在实际应用中，还会

　　人们可以利用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。　　产品开发高级工程师张华歆气冲冲地关上了研发部王总的办公室的门，一张A4纸在他手里揉成了皱皱的一团，他愤愤地回到办公桌前，回味刚才与王总

　　绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。 　　绩效考核的作用在于“激励”，前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。 　　可是，公司少则几十人，多则上百上千人，怎样才能通过

　　“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。 　　考核是一个很好的管理工具，但为什么应用起来，却总难以落实呢？这主

　　我们发现，管理者拿到360度评估结果时，往往只关心被评价者评分和排名的高低，就结果论结果。其实，这是对360度评估结果使用上的巨大浪费，究其原因，关键是管理者往往不知道除了分数和排名之外，如何进行深入分析和挖掘。在分析360度评估结果时，可以分成两部分进行：整体分析与个体分析。 　　一、整体

　　随着中国宏观经济高速增长，中国大中型民营企业无论从量和质上都发生了根本的变化，已经开始站在世界第二大经济体的主体高度开始思考、实践未来的布局和发展。 　　然而在发展过程中却发现只有战略的远景规划和宏观思考往往是不够的：企业失败70%以上真正的原因不是差劲的战略而是不到位的执行！在具体执行过程中