我们发现，管理者拿到360度评估结果时，往往只关心被评价者评分和排名的高低，就结果论结果。其实，这是对360度评估结果使用上的巨大浪费，究其原因，关键是管理者往往不知道除了分数和排名之外，如何进行深入分析和挖掘。在分析360度评估结果时，可以分成两部分进行：整体分析与个体分析。

　　一、整体分析

　　整体分析是指对企业采用360度评估所评价的所有人作为整体，分析共性，可以从以下几个方面入手：

　　●基础信息：包括被评价人员的职位层级、年龄、司龄、学历等方面的分布情况。

　　●群体优劣势：对各个维度的整体得分进行逐一排序，找出被评价群体目前在哪些维度上表现不错，哪些还有待改善。

　　●特殊群体：分析在各个维度上，哪些职位层级、年龄、司龄、学历的人员与其它人员明显不同，重点分析和关注这些特殊人群，重点关注。

　　●提升计划：结合企业自身能力和资源条件，针对影响企业业务的关键维度、关键人员，制定改进计划。

　　四个方面尤其要关注提升计划。360度评估结果可以直观的提供基础信息、群体优劣势和特殊群体三类信息，但在企业资源有限的情况下，无法针对所有人员在所有维度上都投入资源来加以改进，我们只能选择性制订提升计划，追求以小投入带来大改善。满足这种要求的人员和维度应该具有的特点：

　　（1）这些人员、维度的得分比较低；

　　（2）这些人员、维度对提高企业或个人业绩影响比较大；

　　（3）这些维度是比较容易提升的。

　　哪些人是企业的关键，企业管理者一般心中有数，但如何找出影响这些关键人才业绩的关键维度呢？可以通过各维度得分和个人业绩的相关度分析来获得。

　　举个例子，我们在对某单位处级干部360度评估结果进行定量分析时，针对处级干部年度考核结果和各维度得分进行了回归分析，得出影响该单位处级干部业绩的三个最主要维度：授权指导、统筹规划、业务能力，回归方程如下：

　　处级干部业绩水平＝0.363*授权指导＋0.182*统筹规划＋0.107*业务能力

　　通过前面的优劣势分析得知，处级干部在授权指导和统筹规划两个维度上的得分均不高，是处级干部的普遍劣势。这样，该单位通过360度评估结果分析明确了培训工作的重点：针对处级干部展开"如何授权和指导员工、如何对工作任务和资源进行统筹安排".事实证明，这一决策对处级干部能力的提高和该单位业绩的提升起到了很好的促进作用。

　　二、个体分析

　　360度评估能够为个人提供关于上级、下级、同事如何感觉和评价自己的有价值的反馈信息。实践证明，大部分被评价人在关注评价结果的同时，会主动寻求原因分析和改进建议。如果传递给他们的只是一些静态的、枯燥的数字，个人很难从这些数据中找到自己改进的方向和措施。正如一个被评价者曾经很苦恼的说："不看360度评估结果，我也知道自己在组织协调方面的能力弱，我最想知道自己该怎么办".

　　企业对每个人的分析应该包括以下几个方面：

　　●优劣势分析。360度评估各维度上，个人得分与平均分对比，找出个人目前在哪些维度上落后平均分较多，哪些超出平均分最多。可以通过个人得分对比图（如图1所示）直观的发现个人优势和不足。

　　图1：个人维度得分对比

　　●认知偏差分析。360度评估各个维度上，自评得分与上级、下级、同级的评价往往是有差异的，可以通过不同评价来源得分对比（如图2），找到自我认知上的偏差，更有利于纠正自己的行为。

　　●原因与对策分析。只有对问题形成的原因有了深刻的认识，才能制定出有效的个人改进措施。原因分析的两个角度：一是针对评价得分低的维度，进一步分析来自哪些评价来源，二是分析评价得分低维度中，哪些行为题目的得分低。比如，一位管理者在沟通表达维度上得分较低，通过对评价来源和行为题目的细致分析，他发现这个维度上评价低的原因是上级，并且是在"在开会或交流时，能清晰地表达自己的想法，条理清楚。"这个题目上得分最低，除此之外，同级和下级的评价都还可以，反省日常的表现，自己做部门正职的时间短、资历浅，所以开会时总是听得多，发言少。以后要在开会时主动、条理清晰地说出自己的思路和建议。

　　注： 示意得分多少，格数越多，表示得分越高；右上角为得分，右下角为部内排名。例如在计划制定维度上，上级评价平均分为63.54，得分排名为第13名。

　　图2：不同评价来源得分对比

　　360度评估结果本身是不会改变什么，只有利用360度评估收集到的信息来制定并实施改进计划，360度评估才对企业和个人产生积极意义。也就是说，如果不采取行动，数字就只是数字，所有的工作都是徒劳，希望企业能够深入分析并充分利用360度评估结果，促进企业和个人实现更大的收益。

　　作者为智鼎领导力中心 李颖