今天看到了一个故事，让我反思我们现在的绩效考核是否太注重形式，而淡忘了考核的根本-提高企业绩效。这个故事是我们坐飞机时经常碰到的。小张是一家大型公司的部门经理，他要乘坐上午9点的飞机从北京前往上海，参加下午1点的会议。飞机准时登记，离开登机口，缓慢滑向指定跑道，小张正暗自庆幸：谢天谢地，中国国航关键

常听到有人说：我们公司用平衡记分卡（或其他）做考核，但效果不好，你们公司用什么呀？有人说：360度不好……方法是什么？方法是有人收集了比较多的样本后、分析规律、总结出通用性的处理方法；或者是观察、分析一些做得好事例后，总结、整理成理论、供其他人学习的东西。管理是什么？管理

赵宁，在一家大型民营企业任职招聘主管，企业业务多元化，作为招聘主管的赵宁不愁没事做，每天加班加点，成果也不断出来，赵宁算是一个有心人，每天收集了多少简历，每天打电话约了多少候选人，面试记录明细等，每周汇总后报给经理，经理有时也向赵宁笑笑，赵宁很高兴，从一定程度上得到了经理的认可；作为主管，工作绩效的

绩效考核中，经常会进行同比，比如产量、销量，同比增长一般来说总认为是好事，尤其是全年总量同比增长，几乎都被认为是绩效提高的表现；如果大幅提高，那更是皆大欢喜了。请大家看一个案例。某公司的一个经销商，2010年销售了公司的A产品21万多元；2011年销售额猛增，达到了51万元，增幅接近150%.形势&

俗话说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各不相同。但在打造高绩效文化的问题上，恰恰相反——成功的企业各有不同，失败的企业却有许多通病。企业中的绩效管理方法多样，最初通常实行员工比较系统，后来发展到统一标尺法，此后出现行为观测法，以及后来的目标管理法（KPI即是其中的具体方法

上周，中国HR南京群里有朋友提出来考核动员会怎么开的问题。大致情况是这样的：群友XE所在的公司是个国有企业，已经实行绩效考核4年了，每年年终公司都要召集中层干部开一个绩效考核动员会，主要就是讲讲考核的要求和具体操作吧。据群友XE介绍，公司第一年开展年度绩效考核的时候，动员会开了整整一个下午，老总和H

通过目前在公司做的绩效工作，并学习各位前辈的理论，得出了几点体会，就是做绩效，先不说做好，就是能够顺利按计划推行，都必须有几个关键点要注意：首先是要有目标，公司高层制定了战略目标，然后逐层分解下去，直到每个基层员工。高层制定的战略目标可以是这一年的，或者半年的，然后中层要跟高层商讨分解为符合战略目标

绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。「问题类型」员工管理「案例背景及现状问题」林某所在

员工绩效考核存在的问题：1.考核中存在“宽大化”和“严格化”的现象，有些考核者给予下属的评价都会非常高，而有些考核者给予下属的评价都会非常低，如果最终的考核结果仅做部门内部的比较，考核结果还是具有一定的公平性；如果将不同部门的考核结果进行横向比较，那么

引子：HR和财务总监的对话杭州的西湖边，有几座山，诸如玉皇山、凤凰山、宝石山、南高峰、北高峰等。宝石山上有保俶塔、初阳台，还有个抱朴道院。那里有鸟叫、松鼠、落叶、氧离子，偶尔还有道士唱经，是个不错的独处之地。茶客有打牌的，喝茶的，看书的，也有忘我聊天的，也算是闹中取静了。两年前，我在抱朴道院独自喝茶

让团队成员了解并认同目标日期： 2008年12月2日，星期二已经是 12月2日了，离平安夜活动只有20几天，距分公司司庆仅剩不到10天，可是我给科室成员布置的工作却没有按照预定的计划如期进行。更有甚者，我在追踪工作进展时，一位员工的反馈竟然是，“我已经忙得焦头烂额了，你就不要再逼我了！&

绩效考核中，经常会进行同比，比如产量、销量，同比增长一般来说总认为是好事，尤其是全年总量同比增长，几乎都被认为是绩效提高的表现；如果大幅提高，那更是皆大欢喜了。请大家看一个案例。某公司的一个经销商，2010年销售了公司的A产品21万多元；2011年销售额猛增，达到了51万元，增幅接近150%.形势&

对于国有企业来说，绩效考核难实施。所以，国有企业在进行绩效考核的时候，首先需要明确的是企业属性、行业特点及员工的实际情况和需求，然后再以此制定考核标准，否则一切制度都是徒劳。「问题类型」绩效考核「企业类型」发电企业「案例背景」A公司是一家国有水力发电公司，因为企业属性是国有，所以该公司在计划推行绩效

翻开有关绩效管理的课件资料，或者查阅有关绩效管理的文章，你就会发现，这些资料或文章的作者在论述绩效管理的原则的时候，大多都只提到了“参与原则”、“期望 原则”、“双向沟通原则”。他们把这些原则作为绩效管理的原则加以强调，表面上看