按照现在的职场说法，连续在一家公司工作三年以上的，就算是老员工了，在经销商公司里，老员工的数量也不少，有些还是老板家里的亲属，并且是老板一起渡过最艰难的创业阶段的，这类老员工的身份地位更是不一样。有不少老板认为这老员工熟悉市场，熟悉客户，有经验有能力，也是公司的财富嘛，还得要想方设法把这些老员工留下

一提起员工“跳槽”，企业老板们都气不打一出来，有的哭天抹泪觉着委屈，“我带你这么好你还走？”有的横眉冷对无限气愤：“白眼狼”、“叛徒”骂声不断；还有的老板不离“跳槽”员工，不给办手

1、重塑企业文化，建立组织信任企业文化是企业宝贵的精神财富，其对员工的激励作用是无形而持久的。裁员如果能符合企业的精神文化，那么，在裁员过程中既能取得员工的支持，在裁员结束后，又能迅速减少幸存者的消极心理。一般地，企业裁员会动摇企业原有的文化根基，给留任员工带来较大的心理压力和负担。在这种情况下，企

大众（德国）公司在上世纪90年代欧洲汽车工业危机中，面对需求下降，成本上升，裁减员工的压力，并没有单纯的采用裁减员工的方法来降低成本，提高效率，而是根据企业自身内外环境的条件和要求，采取有别于传统裁员方法，既保留了原有职工，又提高了企业效率。本文就大众（德国）公司在裁员问题上的对策和方法做一论述并谈

传统上，全球跨境流动被跨国公司视为处理外籍员工相关事务——无论是长期（一年以上）还是短期（一年以下）。然而，新一类短期出差者的不断兴起，以及各企业2013年普遍打算在新兴市场寻求增长的计划，都令人担心如何遵守越来越多的监管制度。与此同时，没有什么迹象表明，众多全球公司正在调整

「案情始末」李某、张某、王某系广东某电器公司市场营销人员，三人均于2000年12月入职，公司每年均与该三人签订了劳动合同，最近一次签订劳动合同的时间为2007年12月，合同期限三年，即至2010年12月份止。合同中约定月工资为4500元，实行不定时工作制，无加班工资。三人作息时间均是早上9时到公司报

亲爱的HR女魔头：一年前我与一个女人一同参与一个项目，我们叫她Heidi.我是她第一个下属（她在一个入门级职位待了三年，然后在6个月内连升两级）。她管理我，但工作进展不顺利。那时我尽力工作，但她设置不切实际的目标，频繁给我发送邮件（全部用大写字母，很多感叹号，反复说“你什么工作都做不好！

当今社会，企业的竞争终究是人力资源的竞争。而人力资源作为企业的核心竞争力，吸引和留住优秀人才便成了企业的重要职责。事实证明，企业招聘一个新员工的成本要远远高于留住一个老员工的成本，所以一旦有员工提出离职，企业应当尽力挽回，若是离职员工去意已决，企业应以“再见亦是朋友”的宽容态

小李在上海一所大学毕业后就在当地参加了工作。6年后，小李离开原单位被一家北京某公司录用，双方签订了为期3年的劳动合同，并约定试用期为3个月，试用期的工资为2200元。该公司承诺，等到小李通过试用转正成为正式员工后，立即为小李办理医疗保险以及各种社会保险的手续，可以补缴在试用期的相关保险费用。没有料到

每个公司都需要把自己的产品推销出去，这样才可能获得更多市场和生存空间。毫无疑问，销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。那么在企业管理中如何做好销售团队的激励工作呢？我们要做好激励大众，收拢人心的工作，必须要做到三个方面：一是激励班底高层，二是激励元老，最后是激励一线销售员工。1.激励班底高层中

通过调查比较，记者选择了两类公司食堂进行了体验：一类为老牌国企转中外合资的公司——西子奥的斯，拥有各个年龄层的员工，食堂文化一直伴随大家几十年并且改革多次；一类为坐落在滨江开发区的高新企业——阿里巴巴和绿城电子商务有限公司，员工多为新杭州人，年轻、单身

虽然大多数人的本意都是善良的，但是总会有一小部分人认为可以通过操纵别人做他们想做的事情来显示出他们的才智。这种倾向在员工与老板的关系中比任何其它地方的毒副作用更大。我已经写过关于老板们（在我看来愚蠢的老板）试图操纵员工而不是鼓励他们的方式。这篇文章主要描写员工们试图操纵老板的四种常见方式，以及老板可

这句话——人以三事见性格：赏钱、酒量和脾气——我初见于朋友的签名。觉得甚有道理，便随手拿来，转发到微博里。谁料刚发，便引来诸友的激烈辩论、争议颇多。一友曰：赏钱的多少取决于自个儿钱财的多少，谁不想多赏啊；另一友曰：应该是喝酒的方式吧？酒量和身体有关因人

中国过去的发展有一大部分原因是“人口红利”，不仅带来了市场，也带来了廉价劳动力。随着出生率的降低，劳动力人口将持续短缺，珠三角的“劳工荒”早已显现。同时，随着中国经济的发展，即使农村里的孩子，家庭条件也比30年前提升，80后、90后对人生的理解和要求与

信任是企业管理的一个关键要素，对于任何组织的正常运行来说都不可或缺。在企业衰退时期，组织内的不信任感会加剧。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何时候都更为必要。是哪些因素促成了组织内的信任或不信任？组织内不同层级的员工之间是否有可能建立信任？作者根据一项全球实证研究以及作为企业教练的实践经验，