摒弃被错用的绩效管理组织的任何管理动作，都必须体现对员工的尊重，而不是所谓的解聘前设置的绩效改进计划。中国的软件企业大多规模小，员工基本上在老板眼皮下工作，人事部门最多只是做招聘和发工资。等到公司扩大到几十人时，人浮于事的现象愈来愈多，小小的公司如同大公司或政府一般官僚，很多事情推不动。这时必须做的

市场经济的发展和城市化进程推动国民经济步入了结构调整的快车道，国有企业既享受着规模体量的寻租福利，又面临市场竞争和内部管理创新的双重挑战。如何形成更具活力和持久性的核心价值，发挥国有企业的比较优势，进行更加注重人本精神的差异化绩效管理，是有益的探索和尝试。一、目前国有企业绩效管理问题分析绩效管理的目

在现代公司管理实践中和现代组织管理问题的研究上，组织的绩效现象与绩效管理问题的探讨，是非常引人注目的内容。特别是随着市场竞争越来越激烈、组织管理本身的变化也越来越快，从组织的决策者到生产与管理活动的执行者，都越来越感受到来自工作的巨大压力。如何分解目标和责任，对组织中的人员做出行为上的明确、具体、细

众多大中型企业在进行绩效改进时，常面临经销商区域分布广泛、数量众多的问题。在此过程中，如何兼顾公司总部的标准化要求与各地经销商的个性化现状，成为公司管理者与各地经营者最为关心的问题。安利公司作为一家跨区域的国际性组织，在运用绩效技术解决业务问题的过程中，为我们揭示了其中的关键。安利绩效改进项目在业务

中国企业步入了管理时代，从西方国家学习了许许多多的管理技术和理论，希望能用于自己的公司，比如我们引进了绩效考核，引进了KPI，希望这些管理手段能帮助我们促进企业发展，激励优秀员工，促进表现欠佳员工，提高整体业绩——愿望是好的，结果是否也好呢？未必。一些公司的业绩没有提高，一些

大部分企业都在搞绩效考核，但真正搞成功的并不多，失败的原因有很多，但通过广泛的调研，赵云阳老师认为最重要的原因是企业没有建立数据流程，无法得到真实的数据，导致制定KPI标准时没有参照标准，都是“拍脑袋”决策，更不用谈绩效提高了。可以试想一下，“拍脑袋”

根据中国连锁经营协会行业调查，2008年“中国连锁百强”销售规模达到10022亿元，占社会消费品零售总额的比重从2003年的6.0%提高到2007年的11.2%.2009年，连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%.连锁型企业集中分布的行业特性及其组织结构、产权

J公司原绩效考核系统存在的主要问题J公司多年来一直推行年度绩效考核，虽然在现代人力资源管理理论与实践的指导下，每年都对考核系统进行不断更新和改进，但始终存在以下问题未能得到有效解决：各职能部门的考核重点相对孤立，未能有效地体现部门之间在价值链上不可分割的联系。不少部门的考核指标甚至是相互制约的，比如

下班后，想起前几天请朋友在牛排馆用餐，结帐时赠送的几张优惠卷，便决定去那家牛排馆用晚餐。到商店购物或去餐馆吃饭，商家经常会根据你消费额赠送几张面值不大的优惠卷以感谢你的光顾。其实大家都只道，这是商家激励你再次回头消费的促销手段，商家虽然为此需支付了一定成本，但常常能起到减少空坐率、稳定客流的效果，实

绩效考核是为了让大家不吃“大锅饭”，让员工的付出与收入成正比，从而达到激励的目的。但大部分实施绩效考核的企业仅仅是为了发放工资的需要，由于没有对绩效结果进行合理运用，从而没有发挥出绩效考核应有的功效，导致激励作用没有得到充分体现。绩效考核能否成功，很大程度上在于结果运用。因此

绩效是什么？绩效考核是什么？绩效管理是什么？大师都有指点，专家都有捭阖。未来还有无限增多！狮屎胜于熊便，现实中绩效如愿者真的不多？曾看过一个报道：《世界经理人》为做过一个专题针对企业高层管理和HR、管理顾问、老师、专家的调研，最终大家一致公认，最难做的最薄弱的最徘徊的最不得不做的就是—&

韬睿惠悦咨询公司近日发布的《2012—2013年全球人才管理与奖酬》调研结果指出，员工的压力日益攀升，已成为中国企业不可忽视的问题，而绩效管理过度指标化很可能是员工压力增大的重要原因之一。调研发现，43%的员工表示在工作中经常感到过多的压力，然而仅有25%的雇主认为自己的员工在超时工作，

去年，我为一个在国内很有影响的企业集团作流程规范化管理咨询服务时，先选择了一个有代表性的二级公司进行试点。这家企业集团全面导入目标管理技术已有四年时间了，并且还申报并得到过管理创新奖项。我到这家公司后，开始作调研。我开出了一个岗位名单，请他们协作把这些岗位员工的目标管理卡拿来我看看。企管部的一位负责

管理者希望自己的员工快速成长，按照自己所希望的方式去工作，但是结果往往是“恨铁不成钢”，员工依然我行我素，坚持自己的习惯和做事方式。个人的思维和行为模式并非一朝一夕形成的，改变意味着对老习惯的摒弃甚至颠覆，意味着员工要强迫自己从最舒适的状态中走出来，去适应一个完全陌生的环境。

一、前言行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想：下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员