一、工作目标设定的含义工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：1. 提供了绩效管理的客观基础和全

绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，那绩效考核到底有没有用，用处何在，怎么做才能更好提升生产力？案例赵小姐是一家公司的人力

在员工与组织的相互关系中，既有有形的经济契约规定的关系，也有无形的心理契约而理解的关系。与经济契约相比，心理契约多以模糊性和隐含性为特点，但它同样影响到员工对组织的态度与行为。一、心理契约的含义及作用1.心理契约的含义最早使用“心理契约”（Psychological Cont

绩效管理是企业人力资源管理的核心职责之一，决定着整个企业行动的方向。如何将考核结果化为员工自觉改进的动力，这是绩效管理中最重要的环节。而绩效面谈正是将考核结果化为员工自觉改进的动力载体，其已成为企业绩效管理中承上启下的关键环节。一、绩效面谈的困境为了提高企业的效益，企业会采取不同的方式对员工进行考核

善行代表了人类最美好的状况，或者是我们心中最崇高的志向。在组织中，我们可以在高尚品德的集体展示中看到善行。积极的因素——尤其是善行——为领导者提供了一个提高组织绩效的重要舞台，因为有善行组织会令其他组织相形见绌。什么是善行？首先，我们要区分美德与善行：

设计绩效考核指标是绩效考核的核心环节，但很多企业对如何进行指标设计却存在一些不恰当的理解，结果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。误区一：所有指标皆“量化”许多企业在进行绩效指标设计时，出言必称“量化”。在这些企业看来，只有每项工作都有明确的量化标准

高科技行业是人才密集、技术密集、风险密集和竞争性很强的行业。一般企业会面临成长速度快，人才依赖程度高，绩效管理难度大的情况。在传统的工业经济背景下，企业可以通过严密的计划、组织和控制来实现经营目标。因为它的投入、产出，甚至生产过程可以高度标准化，在绩效管理方面，可通过标准化、规范化的绩效标准来实现绩

"绩效管理"曾被管理者视为促进企业高效运转的"灵丹妙药"，但很多企业做到最终也只能是"流于形式".绩效管理难以推行的原因有多种，而通过年中考核这一中间环节作为有力保障，往往容易被大多数企业所忽视。下面就具体案例进行分析，阐述在年中考核过程中存在的问题与改进措施。「企业背景」XX公司是一家

一、篇首语企业集团经营业绩考核的目的是正确引导企业经营行为，促进企业加强经营管理，提高经济效益，是集团化人力资源管控的核心。随着企业不断的发展，企业规模越来越大，机构越来越多，人员越来越多，企业的效率却越来越低，利润越来越少，甚至出现失控的局面；许多企业集团对下属分子公司的经营业绩考核存在诸多问题，

A制药有限公司2012年度经营业绩颇佳，总裁林明决定要重奖销售功臣，尤其是营销副总裁、市场部经理与销售部经理三大“主力干将”！然而，当人力资源部把管理干部的年终考核结果呈报上来时，林明大吃一惊！销售部经理只有2.8分，这意味着他“不胜任”！虽然满腹狐疑

360度绩效考核方法，得到很多企业的青睐。然而，由于操作等多方面的原因，它越来越不被看好，更有很多人认为，这不过是人力资源管理者的文字游戏，是一堆没有用的打分表。同时，也有一些企事业单位盲目地要求各部门各层级员工提交年终报告，大家把述职当作负担，走走过场，劳民伤财。“洛阳亲友如相问，就说

任何管理体系运行初期都容易遇到诸多不适，绩效考核体系也不例外。据统计，绩效考核最容易失败的时期，就是引入的初期。在这一时期，企业通常对考核效果预期较高，而收益又暂未显现，难免让人产生诸多困惑。模式之困：精细化的考核为什么难以推动？L公司近年来随着市场持续向好，业务状况发展良好，在区域内的影响力也大大

王经理是公司人力资源部负责绩效考核的经理，每每等到考评分数出来进行分析时，就是他最头疼的时候，因为参加评价的人数众多，打出来的分数存在各种各样的问题，其中有两个问题尤为突出：一是分数过于集中。由于绩效考核的结果直接与奖金、晋升评价等进行挂钩，评价者对被评价者的评分通常会普遍偏高，并且分数之间差异较小

1、绩效反馈面谈在绩效管理中的作用绩效反馈是组织在绩效考评结束后选择适当时机将考评的结果告知被考评者，充分吸取被考评者的意见和建议的过程。绩效反馈的形式和方法有很多，比如设立意见箱、设置专门沟通渠道、主动征求建议、绩效面谈等。其中绩效面谈是指由员工的主管或上级与员工进行面对面地征求建议、制定改进业绩

1992年Kaplan和Norton创立的平衡计分卡是近19年来管理理论和实务界的热门话题，被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具之一。因果关系链被视为平衡计分卡的理论核心和最具创新性的因子，同时也是区别于其他综合绩效评价方法如斯堪迪亚导航仪、智力资本导航仪、业绩金字塔和业绩测量棱镜等的理论