这个问题很大，让我们简单用二分法来分析，可能有(1)绩效管理本身的问题，(2)绩效管理以外的问题。跟据我的经验，HR在推行绩效管理时，往往着眼于处理(1)绩效管理本身的问题，忽略了(2)绩效管理以外的问题，最终，导致绩效管理不顺畅或流于形式。绩效管理以外的问题一个长期绩效管理低效、甚至无效的企业，通

绩效管理就是一系列以员工为中心的干预活动过程，主要包括目标设计、过程指导、考核反馈与激励发展等环节。绩效管理系统是人力资源管理子系统之一，同样也是公司实现战略目标的保障系统之一。我国企业在推行绩效管理的过程中，由于人力资源管理基础薄弱、对绩效管理的认识不足等原因，造成了企业的绩效管理系统在&ldqu

又是新的一年绩效计划制定阶段，但很多企业HR是“谈绩色变”，不做，不行;做，痛苦。原因在于绩效管理是一把双刃剑，使用不当会造成公司战略目标稀释，团队凝聚力下降、人心涣散。但燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司做活了绩效管理，通过目标分解、自主监控、能力提升和活力曲线四项大的举措，

年终考核是对一年来团队和员工的综合表现进行一个盘点总结和考核评价。具有考核的面广，涉及人员多，时间较为集中，需要收集的数据量大，考核与员工切身利益关联大，员工对结果比较关注、容易发生争议问题等特点。因此，年终考核比平时考核应更加严谨细致操作才行。对于已有考核方案的企业来说，其数据收集就比较好办，只要

据调查者所说，这种说法的效果“很神奇”。员工们应该得到反馈。所以我们给出反馈——有时候带着好的结果，有时候带着不那么好的结果。但是有一种说法是你可以使用并可以立即改善你给出的反馈效果的——无论实际的反馈是积极的还是消极的。以下内

常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。一、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。如果设定的最低完成时间为30日，期望完成

情景回放：晚上八点左右，A市一个大型的连锁超市，一群消费者正在收银台前有序的排着队，焦急的等着付款回家，付款工作正在忙碌而有序的进行着。突然一个消费者手拿小票与手写的单据过来找这个收银员：由于收银员自己的错误，导致多收客户10元钱，客户拿到产品后发现这个问题找了回来。收银员与客户争吵了15分钟左右，

李经理是某业务部门负责人，对于员工的绩效管理一直很苦恼，他感觉自己掌控不了员工的绩效，绩效管理似乎只是完成人力资源部要求的形式性工作。他也按照标准的绩效管理流程在进行：年初与员工沟通制定绩效目标，过程中不断给员工施加压力，推动员工绩效目标的完成，中期、年度考核后与员工沟通哪些工作没有做好&helli

HR在进行2013年绩效考核推行效果的评估时，必然会发现绩效考核体系推行中存在的一些问题，而这些问题正是需要我们在2014年去完善的，其中，有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。一、要重组绩效管理组织

尽管前面已经给亲们介绍了许多有关绩效反馈面谈的准备及原则技巧，但在具体工作中还会碰到许多特殊问题，而要处理这些特殊问题，又需要一些特殊技巧。下面我们再简单介绍几种特殊的处理技巧。1、如何对待具有防御心理的员工其实，在我们的生活中，防御是一个非常重要的、同时也较为常见的现象。当一位员工被指责为工作绩效

在人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至“有些散漫”的互联网公司。然而，谷歌有着一套十分精密严谨、完全数值化、令人压力山大的内部目标考核制度——OKR(Objectives and Key Results)，所有员工的考核评分对内公开，这种目标

越来越多的小企业咨询如何进行绩效考核，也有不少大企业的HR把绩效考核引进到了自己跳槽的小企业。而我又主张企业管理就是绩效管理，绩效管理也可以等同企业管理、流程管理。因为三者在本质上都是相通的，都有以下三目的：1、提高企业整体绩效，实现企业经营目标。2、改善企业管理不足，提高团队协同作战能力。3、奖励

年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。一、在平日，绩效考核

也许是年末将至，奖金攸关，近期企业考核的话题又多了起来。有知情人士爆料，国内互联网巨头腾讯，正在酝酿新的绩效考核体系。据说原来的员工绩效，分为四个级别。前两个级别有奖金，有晋级机会。后两个级别没有奖金不说，如果连续两次考核都排名靠后，基本就要走人了。传言新的考核体系没有本质变化，原来四个级别扩展为五

这套系统来自英特尔公司。在杜尔介绍下，谷歌欣然接受了此套系统，沿用至令。在OKR系统下，在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么。员工首先要制定一个目标，然后设定一系列“主要结果”，可以用来衡量是否已经实现目标。目标的设定要明确，具有可量测性。例如，