一般来说，企业进行绩效评估最终目的是：监控员工的生产性行为，提高员工的有效产出值。按照逻辑推论：反映出事实的评估结果加上相辅相成的物质强化措施（奖金、晋升等）应该会达到促使员工不断改进绩效的目标。可是常出现的实际情况是：管理者经常抱怨有些员工“年年出错年年错”。可员工们一肚子无奈，明知这些差错给自

在传统的企业运作中，人力资源管理附属在人事管理的事务性工作中，工作不重要，因此也就没有必要进行考核。而在现代企业中，人力资源部应是一个相当重要部门，在企业的发展与成长中扮演着重要的角色。因此，对人力资源部的考核也就成为许多企业关注的话题。人力资源部的量化指标可以从以下几个方面去设计： 员工满意率。

最近，一个著名的高科技企业里做绩效管理的朋友和我讲，他们正在做KPI（关键绩效指标），准备根据KPI来考核。我问了一句，一般各个部门有几个KPI指标。他说最少的部门也有七、八个。我很惊讶，由于这个朋友所在的系统有六个部门，每个部门的工作性质都不一样，这样，整个系统就有至少50个考核指标，我也突然明

绩效管理犹如“鸡肋”？ 实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。 笔者通过对大量企

　　案例　　中都公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。中都公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系中都公司组织目标的完成情况。中

　　了解一个学生的考试成绩，学校经常会采取月考、段考、期终考试等形式；但要了解员工在企业中的工作表现，企业管理者应该如何来考一考呢？建立绩效考核制度，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。　　一级跳：量化考核标准，有的放矢

绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，人事主管应该要避免以下几种偏误： 以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其它的工作或行为评估上，给予较高的评分；相反，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时给予较低的结果。 过宽偏误：如果组

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。 企业需要根据自己企业的特点建

　　当前中国的企业仍要肩负许多社会职能，员工离职业化相去较远，不可能像西方国家那样一切均以职业化习惯处事，即以自己职业化素养与能力评判自己薪酬是否合理，是否符合自己的身价以及按自身的能力向企业申请某个职位及薪酬，或决定去留。中国企业在晋升乃至解聘等方面存在太多的个人情感因素，往往造成晋级、加薪、解聘

　　２００５年６月１０日，在农总行国际业务部的发展历史上，将是具有重要意义的一天。从这一天起，该部的绩效管理体系，经过一年多时间的幕后“排练”，正式登台亮相。 为加快内部机制转换，为股份制改造做好准备，农行党委决定在该部开展以“岗位评估、绩效管理、薪酬激励”为核心的岗位绩效管理改革试点。绩效管理是

　　在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象不会出现。　　随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种

　　作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 　　要考核的到底是什么？ 　　管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态

　　作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 　　要考核的到底是什么？ 　　管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态

民营企业在对员工进行绩效考核的过程中会碰到很多难题，这些难题若处理不当会导致绩效考核失效。近日，记者就这一问题采访了欧博企业研究所的专家李银安。 如何避免“走过场”、“一刀切” 记者：民企的很多考核都会“走过场”、“一刀切”，你认为企业该如何避免这一现象？ 李银安：我认为，考核员工个人应该以

在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象不会出现。 随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业