相比大型企业，中小型企业有着一些先天的劣势：第一，实力有限，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境影响；第二，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力较弱；第三，员工职责不明确，易出现“因人设岗”、“多头领导”、“越级管理”等现象；第四，决策者（老板）对员工的评价及考核不够规范，个人喜好

　　指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。” 所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实

　　关键业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。　　一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：　　1、

　　目前我国采用的企业绩效评价方法除国有资本金绩效评价体系外，一些企业还积极采用了由美国学者和实业界提出的“杜邦财务分析体系”、“平衡记分卡”和“经济增加值”（ＥＶＡ）等评价方法。这几种绩效评价方法虽各有长处，但每一种方法在企业绩效评价中都还存在着一些缺陷。结合我国企业目前的状况及特点，应采用多因素

　　德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。” 　　对于管理之道，研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于

　　所谓绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。信息化绩效评价是产权人考核项目建设、经营业绩的一种手段，实质上是按照市场经济要求实行的一项监管制度，以提高信息化

　　绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现------考核无效或根本无

　　“一个真正能够行使权利的董事会，它不会只在乎当年的业务目标，未来的战略考量也应包含在考核的内容里。” 　　即将到了“算账”的年关，企业高管们又将迎来一年一度的“考试”——年终考核。　　目前大多数企业对高管的考核集中于过去一年短期经济指标，对于这一现象，复旦大学管理学院院长陆雄文教授认为这并不是一

　　《中央企业综合绩效评价实施细则》(下称《细则》)日前由国资委正式公布实施，根据《细则》，央企的综合绩效将被划分为优(A)、良(B)、中(C)、低(D)、差(E)五种类型。其中，央企做出重大科技创新将被加分，发生属于当期责任的重大资产损失，发生重大安全生产与质量事故，存在巨额表外资产，存在巨额逾期

　　《中央企业综合绩效评价实施细则》(下称《细则》)日前由国资委正式公布实施，根据《细则》，央企的综合绩效将被划分为优(A)、良(B)、中(C)、低(D)、差(E)五种类型。其中，央企做出重大科技创新将被加分，发生属于当期责任的重大资产损失，发生重大安全生产与质量事故，存在巨额表外资产，存在巨额逾期

　　绩效评估方案设计中的表格设计是绩效管理的核心内容之一。鉴于理念和技能两个方面的因素，其设计难度较大。表格设计应遵循以下原则：　　1、表格设计的总体风格应适应于公司的行业特点与企业文化；　　2、考评指标应由结果目标和行为目标两类指标构成；　　3、考核方案透过指标和权重等内容充分体现公司的经营战略；

　　自从绩效考核管理体系被引进，国内企业似乎找到了提升企业绩效的灵丹妙药，纷纷大张旗鼓地开展绩效考核，大有“绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。然而，很多实施绩效考核的企业绩效的提升并不明显，甚至有的企业因为导入绩效考核的方式不妥而引发管理变革危机。 　　影响绩效的两大因素 　　实际上，企业的绩

　　● 绩效评估指标不宜太多太细 　　● 不看一般事务而看公共服务　　● 关注结果而非政府活动投入　　● 目标可示以便民众监督政府　　目前中国各省、区、市相继出台一些政府绩效评估体系，项目太多也太细。参考美国地方政府实行绩效预算的经验，我们认为设计政府绩效评估体系，指标不宜太多太细总体上应遵循以下原

　　绩效评估的目的 　　摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责

　　仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。　　“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”