绩效考核怎么考，这是很多企业面临的共同问题。解决怎么考的问题，就是为实施考核找到可行的路径和有效的办法。学习他人，无可非议，"他山之石，可以攻玉".外来的经验可以借鉴，但却不能简单模仿，更不能盲目的生搬硬套。 企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在

企业考核考什么，在不同的职能部门和业务机构考什么？这个问题的实质就是结合企业的工作实际，确立绩效考核的主要方向和内容。反思众多企业的考核过程，我对此有较深的认识和体会，可以概括成一句话，这就是“抓住主要矛盾，避免两个误区”。 第一个是“属性误区” 不要以为，任何工作、任何事物、任何问题，都可以纳入

谁是考核对象，谁是考核执行？这是考核工作准备阶段的首要问题。就像组织一场竞技比赛，不确定裁判员和运动员，比赛就无法组织，也不可能进行和完成。 纵观目前企业界的普遍做法，层级考核是较为有效的方式。简单的说，在考核工作中，就是上一级管理者的定位是考核执行人，其直接下级的定位是考核对象。具体做法是总经理

在推行绩效考核系统时，设置一段时间的试运行期是多数企业普遍的做法，其目的是通过考核体系的试运行，找出考核系统存在的问题和不足，进而完善系统以解决问题和弥补不足。这种做法的初衷是好的，但这种做法存在着诸多风险，是不可取的。 一、试运行违背了强化理论，否定了绩效考核的本质，起不到应有的作用。 强化理论

大多数人都认为绩效反馈的提供或接受将是一项消极的、令人不舒服的举措。其实事实并非如此。通过各种反馈情况强化积极成就本身就是一种良好的习惯。 反馈实际上是一份礼物。提供反馈时，其主要动机就是使某一行为变得更好。带有恶意的反馈几乎没有。反馈帮助人们理解其自我评价，并对那些影响自我评价的因素进行积极调整

企业在推行绩效考核时，一个不容忽视的因素就是最高决策者（以下简称领导者）的管理思想，它将直接决定着绩效考核体系推进的方式和考核导入的难易度，因为绩效考核是自上而下的，领导者在考核导入阶段起着相当重要的作用，同时，领导者起着榜样的作用，如果领导的考核思想是从严的，那整个企业都将形成一种严谨的考核氛围

　　在全球金融危机的影响下，有些企业陷入订单减少、利润下降、成本上升的困境，为了走出这种困境，部分企业的考核制度也相应发生变化。作为职场中的一员，无论你是HR经理或是最基层的员工，面对考核制度的变化，你又该如何应对呢？　　背景：危机当前，企业严格考核标准　　小俊是推销保险的业务员，最近一段时间她老是

某某被考核了多少钱、谁违反了规章被考核，等等。如今，"考核"一词已悄然替代了罚款、惩处等词汇，频频出现在班组员工口中。就在绩效考核成为管理者手中法宝的同时，其副作用也逐渐显现，班组员工中逐分求利之心渐浓，短期内难见绩效分的工作无人问津。这已成为掣肘企业管理的新问题.「案例」 公示榜前的一声叹息

万事开头难，一项新的制度需要推行时，总会遇到各种各样的困难。特别是涉及到员工的利益的制度时，更是如此。笔者在历任的企业中都有主导推行过绩效考核，也帮助过客户和朋友的公司推行过。在推行过程中，总会遇到一些阻力，笔者结合自己的经历，将其阻力与自己理解中的对应之术总结出来，以供朋友们分享，希望能做到抛砖

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备

基于平衡记分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，达到改善企业财务状况，最终实现企业战略目标的目的。基本思路如下：从企业的战略出发，将其按照战略管理的内在要求（即因果关系链），分财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分别确立战略目标，然后通过对于战略目标相联的CSF和K

一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信

薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资

绩效评估过程存在着各种各样的潜在的危机和问题。尤其是评估人常常会犯以下几种错误： （1）宽厚错误，身为主管或部门经理的评估人，有的可能无意识地夸大评估，通常给自己的下属打高分，这就出现了正向宽厚错误。也有的可能无意识地低估绩效，这就出现了负向宽厚错误。 （2）晕轮效应，评估人对于一个特点的评估过度