[案例]某加工企业对下属子公司总经理制定年度绩效考核政策，考核指标为产值和利润，设定产值指标和利润指标后，产值绩效工资按达到指标值提取2‰，完不成提取1‰，超过指标部分提取4‰的比例核算。利润绩效工资按达到指标值提取3℅，完不成提取1.5℅，超过指标部分

　　作为一种人力资源开发管理的必备工具，绩效考评引进中国企业已经很多年了，可是，在这些引进绩效的企业中，有一个尽人皆知的事实——绩效提升却并不明显，很多企业甚至把绩效当做了一块鸡肋。新优道机构的管理专家们在经过对珠三角地区20多家中小企业的绩效调研之后发现：绩效无效的企业几

　　我是一家创业公司的CEO，我们公司主要是销售儿童用品，为了实现公司的快速发展，我在公司推行绩效考核制度，然后实行末位淘汰，几年过去了，虽然公司的销售业绩每年都以40%的速度递增，但我也发现，这种管理办法在团队内部造成了很多不和谐。比如，当我重奖销售冠军的时候，总有一个员工会黯然离开，也许，他并

绩效管理结构的形式决定了绩效当事人的绩效角色、绩效行为方向和目标以及最终绩效管理体系的成功与否。从“架构式”绩效管理体系设计理念上理解，“多元互动”绩效管理结构起到了绩效管理体系的“加固作用与绩效当事人角色校正的目的”。　　如果

考核是推动企业科学发展的方向盘和核心驱动力，应该充分发挥企业董事会通过考核促进企业结构调整和竞争力提升的引领作用。建议全面落实董事会对企业经营业绩和高管人员的考核权利和责任，包括根据考核结果决定薪酬的权利，以及根据考核结果评价调整高管人员的权利。　　2012年2月，国务院国资委印发《关于进一步加强中

没有结果，过程再科学也没有意义，这是市场经济的真谛。深化政治体制改革、政企分离、干部和商人角色分离等是央企业绩考核最终走向成熟的必由之路，这无疑任重道远。　　在当前国进民退的商业环境下，央企已成为国民经济中最具影响力的一支，毫不夸张地说，它具有影响整个中国经济发展形式的力量。这样强大的一支力量，用得

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资

平衡计分卡可以帮助我们做什么？是绩效评估吗？很多人都把平衡计分卡当成设立绩效评估指标的工具，但其实平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估的工具，它是一个会让人着迷的管理工具。　　我认为，平衡计分卡最大和首先的作用是战略校准。它所展现的思想和做法提供了论证企业绩效驱动因果关系和保持组织内部一致性的战略框架。通

因为浮躁，中国企业对待管理新技术就像一个六七岁的小孩对待一堆包装新奇的食品一样，这个摸摸、那个尝尝，可就是不愿用心去体验，结果都无一例外地体验不到美味带来的快乐。　　作为一种人力资源开发管理的必备工具，绩效考评引进中国企业已经很多年了，可是，在这些引进绩效的企业中，有一个尽人皆知的事实—

　A公司是一家民营高新技术企业，2004年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。2004年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效

　　从建筑学逻辑上理解，地基与支柱桩是保证建筑屹立不倒的根本保证。　　绩效指标库是绩效管理体系最重要的组件之一，是绩效评价时的依据标准，并保证绩效体系运行的可靠性与规范性，那么可以理解为绩效指标库就是承载绩效成绩等一系列绩效应用的“支柱桩”。并与企业现有管控体系、&ldquo

　　利益分配和社会财富分配问题是任何组织，包括王朝、国家、企业都必须面对的问题。不同学者从不同角度进行了不同的研究。比如吴思研究过《血酬定律》，明朝的王阳明写的《王阳明全集》中研究过《南赣擒斩功次疏》，等等，研究的是土匪变新民的过程。任何过程都是一个利益核算与分配的过程。　　组织中最直接的利益分配就

　　绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。绩效考核的作用在于“激励”，前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。　　观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员

　　企业家身上应当有道德血液的流淌，为什么还会有那么多公司败德行为出现？关于道德血液的考核指标在实际上常常豁免，是一个重要的原因。公众“一提央企就骂”，央企感到自己很冤，那也是因为关于道德血液的考核指标太软所致。在市场处于垄断地位的国企，在承担社会责任的“顶梁柱&

　　绩效评估是检查和评定员工在一段时间内对职务所规定的职责的履行程度，是人力资源管理的基本依据。评定结果须与员工的报酬、晋升等利益直接挂钩。　　企业在实行绩效评估中常常会遇到各种非常普遍的问题，比如：员工参与程度低，评定的分数不能有效拉开档次，不同部门之间平均分数相差悬殊，如何将绩效评估进一步深化等