[案例]某加工企业对下属子公司总经理制定年度绩效考核政策，考核指标为产值和利润，设定产值指标和利润指标后，产值绩效工资按达到指标值提取2‰，完不成提取1‰，超过指标部分提取4‰的比例核算。利润绩效工资按达到指标值提取3℅，完不成提取1.5℅，超过指标部分提取6℅的比例核算。年终核算发现，几个事业部有盈有亏，但盈利的远远超出指标，亏损的也远远低于目标。盈利单元的应收款很高，严重影响资金周转。日常运行过程中，各事业部对设备部的维修任务很多，人员的流动性也比很高，采购上也普遍倾向于要求采购价低但质量较次的原材料。亏损部门的负责人结算工资收入比上年度大幅度增长。结算结果出来后，公司高层觉得不合理，但有绩效合同在先，不兑现又很为难。员工普遍对这种现象表示不满。

　　[解决方案]完全任务导向型的考核办法，容易导致管理者的急功近利。在咨询顾问的帮助下，公司重新修订了考核方案。要点是：一、按上年度的产值绩效工资和利润绩铲工资提取比例和下年度的指标为基础测算达到指标时的下年度绩效工资测算值。

　　二、测算值的65%用于产值绩效指标和利润绩效指标考核，并在目标产值和目标利润下面设立了确保产值指标和确保利润指标，提取比例按上年度的65%设立。完不成确保产值指标不能核算产值绩效工资，完不成确保利润指标不能结算利润绩效工资。

　　三、测算值的35%用于过程管理考核。考核指标为回款率15分、新客户开发10分、市场份额10分、客户投诉5分、制程直通率10分、交期达成率10分、成本控制达成率分10分、设备维护10分、安全环保10分、人员流动率5分、员工满意度5分、员工培训5分等十二项指标，满分一百分，由对口部门负责检查考核，财务部门统计汇总。

　　方案的关键在于从原来单纯的任务导向型向任务过程导向型转变。一年运行结果对比显示，上年度盈利单元的盈利水平大幅度提高，平均增长超过30%.上年度亏损单元70%以上扭亏为盈，还有30%的亏损也大幅度减小。应收款平均周围天数大幅度降低，基本达到行业平均水平。运行过程中设备故障率大大降低，设备部接到的报修量减少55%.达不到确保指标的单元负责人收入水平比上年度有所下降。人员流动率从上年度的平均65%下降到17%.员工满意度从上年度的63分提高到82分。

　　再次印证了这一句管理格言：“员工只做你考核的，不做你希望的”。