企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理

案例一：李某是一家证券公司的职员，主要负责数据核算工作。该公司有一项很特别的制度：员工在年度考评中的总成绩列入末位者，将被公司安排做杂务工，月薪、待遇等也将成倍减少。据称，这一规定是经过公司高层专门会议决定并写入公司制度中。在几年的执行中，所有年度考核末位的员工都自动离职，公司对末位者调岗降薪的处理

我国《公务员法》规定：“国家实行工资调查制度，定期进行公务员和企业相当人员工资水平的调查比较，并将工资调查比较结果作为调整公务员工资水平的依据。”收入分配改革的关键制度设计之一，即为建立公务员工资水平调查制度。因为，公务员工资水平调查制度直接关系到整个社会收入分配的公平正义。

人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合企业发展的整体需要。一、薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工

如何能够对公司的薪酬做出整体的评估呢？如何能够让薪酬调整让每一个人心服口服呢？薪酬系数法也行可以解决此问题。薪酬系数法顾名思义，就是利用确定系数的方式，来确定每个岗位的具体薪酬标准，从而达到岗位薪酬与岗位贡献度相匹配，符合价值理论，即贡献越大薪酬越高，使公司整体的薪酬体系趋于合理。下面通过一个具体的

2012年在美国上市的中国公司为192家。相比2011年（71.6万元），2012年中国公司CEO总现金薪酬的中位水平小幅下滑为71.3万。韬睿惠悦日前发布的《2013年美股中国上市公司高管薪酬调研》指出，各行业薪酬水平差异较大，其中信息技术行业CEO总现金薪酬继续领跑整个市场，中位水平为178万，

基于绩效水平的薪酬制度，依据不同人员的贡献、能力、责任，结合公司当期经济效益及未来可持续发展状况，来决定不同的薪酬水平，使所有员工都能够一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。一、岗位分类和薪酬组成由于岗位的不同，绩效薪酬体系可以分为六种不同类型：一是与年度整体经营

普通员工的薪酬，有两种发放方式：一种是公开薪酬，另一种是保密薪酬。公开薪酬，是指单位的薪酬表是公开的，每个员工都可以通过公开的薪酬表，查看到同事的薪酬，了解自己的薪酬在企业中所处的地位。保密薪酬则认为个人收入属于个人隐私，属于私人秘密，应当予以保密。薪酬透明度在各个企业并不相同。近年来，对于企业应实

根据我国 2004 年劳社部发[2004]20号文《企业年金试行办法》的规定，企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保障制度。它是员工工作期间所得劳动报酬的延期支付，是员工福利的重要组成部分。因此，作为对员工的一项重要的福利激励机制，是企业吸引人才、稳定人才、激励

企业应当选择一种与企业核心能力和环境相匹配的业务层战略，并设计有效的营销人员薪酬体系应当能够吸引合适的员工、并将员工的努力导向企业的战略目标。基于业务层战略的营销人员薪酬体系设计是企业营销人员薪酬政策选择的重要依据，对企业的战略目标的实现至关重要。一、文献回顾埃德`劳勒（1971）首先提出战略性薪酬

我国作为世界制造业的巨头，事实上长期依靠低工资、高强度、长时间的用工模式推动企业利润增长。现在，这样的增长模式已经走到了"穷途末路"，不仅仅是物价上涨的压力，还有来自跨国企业和税收的压力，这些都迫使国内企业开始提高员工的工资水平，人力资源正在向高成本时代转型。廉价劳动力能走多远根据众达朴信最新发

一、生活工资概述1.生活工资概念的提出。19世纪70年代，在英国工业区出现了生活工资的概念，工人开始要求他们的工资能够让他们和他们的家人生活得衣食无忧。马克？奥尔德罗伊德，在1894年完成了第一部为生活工资辩护的专著，他认为生活工资要能够满足工人和他的家人最基本的生活需求；能够为工人提供适当的娱乐和

企业管理中薪酬为员工通过劳动获取的直接与间接经济收入。充分发挥薪酬作用与功能，可全面强化企业薪酬的优势激励作用，提升员工向心力与凝聚力。员工的潜力可无限延伸，当然离不开科学有效的激励措施支持，而新时期企业薪酬激励则不失为一种优质的实践措施，可令员工持续地挑战自我，激发无限潜能，最大化释放力量，并促进

如今，中国计划经济体制已经逐步由市场经济体制所代替。旧的一套薪酬体系已经没有竞争，很多人才流失使现代企业深刻意识到，一个组织能够长期发展，创造长期的效益，管理和技术核心员工已成为更重要的因素。因此，规划和实施组织的薪酬体系是一项重要的功能，能使核心员工希望加入该组织，并渴望继续留下来为组织更努力地工

本文以L公司为例，对该企业薪酬管理现状进行背景分析及系统诊断，并结合业务板块多元化建筑企业组织结构、业务性质的特点，对基于组织结构的系数化薪酬体系创新进行介绍。一、案例背景L公司根据市场形势，目前正在从单一从事预应力技术研究、产品加工及工程设计与施工的专业机构转型发展成为引领预应力、钢结构、结构加固