前不久，在百度内部的反省中，一记板子打在了KPI上。

管理分析需以明确的定义作为基础，管理有效需以特定的条件作为依存。对绩效管理中的工作成果特征进行分析以两个前提作为背景：其一是绩效结果论，即认为绩效是工作结果，而工作行为或人员素质是形成结果的要因；其二是绩效外部论，即认为绩效存在于内外客户，并由战略经流程和组织分解而产生。客户需求和工作成果相互作用，

传统工作将越来越多被机器所取代，演进中的知识社会中越来越需要发挥人性中求新求变的作用，工作成果将更多具有变动、创新、无形、个性、互联等特征，这将对绩效指标设计带来新的挑战。

管理当局如果不把绩效看成是一段时间内成功与失败的组合，那它就是错把遵从当成绩效，把没有短处看成长处。这种管理当局会打消整个组织的积极性。组织的目的是要让平凡的人能够做出不平凡的事。组织是发挥成员的长处，同时让他们的弱点变得无关紧要的一种手段。没有哪个组织能够依赖于天才，因为天才总是罕见的，供应是不稳

在企业绩效管理过程中，考核指标的设定是非常重要的一步，它很大程度上决定着绩效管理最终是否有效。好的指标体系不仅能支撑企业的业绩目标达成，也能更好的激发员工的工作热情。设定能让企业和员工双方共赢的绩效考核指标是HR的重要功课。中人网HR3000强成员段鸿斌先生和我们进行了关于绩效考核指标方面的分享。

1、绩效管理能不能标准化？很多人说绩效没法标准化，这是欠妥的。这与对绩效体系设计要领不明有关。实际上，设计科学的绩效体系，其相当部分是可以标准化的。那么怎样的设计才能实现绩效标准化呢？答案是：分离式设计。2、企业绩效设计的现状（毛病）在解释绩效标准化和分离式设计之前，先来看企业普遍存在的绩效体系设计

据《华尔街日报》头版文章报道，投行高盛（Goldman Sachs）于今年6月开始，正式取消传统的对员工绩效评级（performance rating），取而代之的是管理者给予员工更加灵活的绩效反馈（performance review）。过去，高盛和其他很多公司一样，通过数字形式对员工年度绩效结果

绩效管理是企业HR和Boss们心中永远的痛，管起来痛，不管更痛，在企业推行绩效管理的HR们往往是如履薄冰，小心翼翼，一不小心，光明大道就变成了地雷区。绩效管理有哪些雷区？不妨一起研读。一、绩效管理是人力资源部门的工作第一种误解在企业中是最常见的，也是影响许多企业最终绩效管理效果的关键。在企业绩效管理

据《华尔街日报》头版文章报道，投行高盛（Goldman Sachs）于今年6月开始，正式取消传统的对员工绩效评级（performance rating），取而代之的是管理者给予员工更加灵活的绩效反馈（performance review）。

绩效管理是企业HR和Boss们心中永远的痛，管起来痛，不管更痛，在企业推行绩效管理的HR们往往是如履薄冰，小心翼翼，一不小心，光明大道就变成了地雷区。绩效管理有哪些雷区？不妨一起研读。

在企业绩效管理过程中，考核指标的设定是非常重要的一步，它很大程度上决定着绩效管理最终是否有效。好的指标体系不仅能支撑企业的业绩目标达成，也能更好的激发员工的工作热情。设定能让企业和员工双方共赢的绩效考核指标是HR的重要功课。

一、绩效管理是人力资源部门的工作第一种误解在企业中是最常见的，也是影响许多企业最终绩效管理效果的关键。在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有

绩效管理在众多管理活动中，角色是尴尬的，处境是艰难的，在很多企业，绩效管理是被利用的，就是说，很多企业在需要的时候的才想起绩效考核，比如工资调整，人员整合，这个时候，他们才会拿起绩效考核，当作他们采取这些手段的工具，这使得绩效考核处于被利用的境地。也正是由于这种现状，绩效管理不能被很好地使用，也没有

员工价值释放有两个条件：第一是平衡，释放他的价值；第二是激励，激发动力。新年伊始，很多企业都在忙于定目标，做方案，抓绩效。因为大家都清楚，目标明确，成功一半。那么，如何实现目标，如何将年初美好的愿景变成员工的实际行动，就必须实行绩效考核。一提到绩效考核，便牵动了大家敏感的神经：难！不做不行，做又没效

打造高绩效组织高绩效组织（High Performance Organization），即对比于…提升组织能力是每一位企业领袖持续追求的目标。那组织能力如何提升，首先要回答三个问题：什么是组织能力？怎么去发现组织能力的短板？如何打造高效的组织能力？组织能力的定义是“三力合一