绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进和完善。　　绩效考核的成本　　管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。从经济学角度来说，绩效考核是否值得花大力气去推行，是要根据绩效考核投入的人力、物力、财力成本和绩效考核带来的管理效益进行比较决定的。因此，绩效考核并非是

任何一家公司的营销工作都是一项复杂而多变的工作，涉及公司的方方面面——各个部门、各个工作环节甚至领导团队。尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个公司只要在公司管理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。而销售是公司生存

　为什么被考核者不喜欢绩效考核　绩效考核常常引起被考核者的焦虑，这往往是由人的一些心理观念决定的。例如，人们常常处于一种矛盾的状态之中，即既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭到打击，俗话说“枪打出头鸟”；人们也常常担心一次不良的绩效记录不仅会带来

当今企业中绩效考核就犹如一个测量器，业已成为企业衡量员工工作绩效的重要依据。那么就让我们探讨一下，如何更为有效设计企业的绩效考核。 一、绩效考核必须具有现实意义。 1、以企业整体战略目标为导向 首先，要建立“服务”的观念。企业中的任何一项举措都必需服务于企业、造福于员工、服从于企业的整体战略目标而

年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的

随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。但是，据笔者多年的观察，中国企业在实行绩效管理的过程中，普遍存在着以下的一些问题。 1、没有重视工作分析。 在我国企业中，工作分析还未受到普遍

绩效考核是人力资源管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、员工行为规范有序、公司业绩不断增长、甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效

我经常和表现一般或稍逊的员工开会讨论，但却很少写如何与那些表现出色的员工进行反馈讨论的文章。我这样做对么？ 　　这是一个值得讨论的问题。在此我要介绍我的朋友——郝沃得·摩根(Howard Morgan)，他曾从事人力资源方面的高级副总裁，并跟我合作编著&ldq

企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要

在中国，很多企业的高层管理者都曾有这样的抱怨：员工间的协作性很差，跨部门沟通永远不顺畅。近日，IBM全球企业咨询服务部的一项调查显示，正如诸多中国企业高管所抱怨的，中国企业在推动员工相互协作以提高协作的有效性方面低于全球平均水平（见图）。IBM也曾有过这样的经历，随着引入了员工使用率（utiliza

前言：曾几何时，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，现在，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停摆了。究其原因，本期望绩效考核能最终提升企业业绩，但一段时间后，发现绩效考核并没有带来高绩效甚

在绩效管理实践中，对于如何选取关键绩效指标，企业常常十分困惑：国外管理书籍上一再强调，关键绩效指标应来源于战略，但如果企业没有明确的战略，是不是就找不到关键绩效指标了呢？如果说关键绩效指标要具备牵引性、关键性，那么究竟什么是牵引性和关键性？ 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后

外界对国有企业的绩效考评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形式”。

年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表