如果你不喜欢你的老板每年底都把你算成某一个百分比——或者你不喜欢对你的员工们做这样的事情——那么加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的塞缪尔-卡伯特和你是一路人。他是人力资源和组织行为学的教授，并与最近新发表了一本名为《摆脱绩效评估！企业该如何停止恐吓，转而开始管理——聚焦核心大事》的书。上周，我们

　　马云说过一句话：“为过程喝彩，为结果付薪”。一看便知是结果导向的一种理念。当然，一切事情都应当有结果，如果过程很辛苦、很精彩，但是没有结果，甚至还是一个坏结果。这一切可能只对当事人有意义：他在过程中体味到酸甜苦辣，可以深刻的体会其中的得与失。而对于企业而言可能失去更大于得到。　　但是我们仔细想想

　　加州大学洛杉矶分校安德森管理学院塞缪尔？卡伯特的研究重点是人力资源和组织行为。他的新书《摆脱绩效评估！企业该如何停止恐吓，转而开始管理——聚焦核心大事》说的是——其实标题就几乎说明了一切。迪尔伯特会很骄傲，因为卡伯特再三在企业里使用绩效评估的做法。　　BNET：你写这本新书的起源是什么？　　卡伯

　　公司在给予员工奖励时，应该自问以下七个问题：　　1、公司什么时候应该开始给予员工奖励？最好是员工刚加入公司的时候就开始。因为新进员工通常对工作感到兴奋，想要尽快做出好成绩，公司在这个时候给予他们奖励，正好可以助燃他们的打拼热情。有些公司选择在员工加入满一年时举行庆祝会，让员工觉得受到重视。　　2

　　典型的BSC从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来衡量企业业绩。其中“学习与成长”层面需要回答：为了实现企业的愿景与战略目标，我们如何维持变革和改进的能力？　　BSC指标设计的流程和难点　　BSC运用中指标设计的难点在于试图使其“自动化”。这种自动化体现为：指标对上能够反映企业战略，并

　　话题背景　　历经半年时间，通过人事主管A与绩效专员B的共同努力，M公司建立了一套绩效管理制度，还分批与各分管高层、各部门经理进行沟通并听取建议。眼见沟通取得不错的成效，A和B便着手落实中层管理者KPI及员工考核方案。　　当A和B信心满满地做绩效考核时，却发生了一件另A和B都始料未及的事。根据绩效

　　背景资料　　数年前，陈老板为了打破大锅饭（民营企业也充满大锅饭），提高工作效率，组织人力资源部的人员学习在企业推行绩效考核，经过群策群力，决定每月进行360度绩效评分（典型山寨版！）：上司给下属评分，下属给上司评分，上游给下游评分，下游给上游评分……　　因为这些评分属于公司机密，不能公开，每次都

　　绩效是什么？从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。而本文作者却从部门、岗位、团队、组织等方面出发来诠释他对绩效内涵不同的理解，并据此展开了运用主基二元法来进行绩效考核的具体操作方法。　　主要绩效、基础绩效与主基二元

　　绩效文化　　丰田公司的基本理念：　　1、 做得到国际社会信赖的企业市民；　　2、 为当地经济和社会发展做出贡献；　　3、 为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力；　　4、 为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务；　　5、 最大限度发挥个人创造力和团队力量；　　6、 通过创造性

　　「客户背景」　　某汽车股份有限公司成立于199＊年，公司是安徽省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司主营业务：汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售；汽车（包含小轿车）开发、制造、销售；汽车修理；新技术开发、新产品研制；本企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、

　　企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前，总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”，也会提出增加资源的要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目标落空。　　「现象」　　营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。　　在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的

　　企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前，总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”，也会提出增加资源的要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目标落空。　　「现象」　　营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。　　在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的

　　未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高——这就是现实，谁能告诉我为什么绩效考核会失灵？　　谁主沉浮？　　中午12：45，闹哄哄的员工餐厅，就餐者渐渐散去。　　湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处第一事业部的业务员王强拉住李亮，作为公司的好哥们，王强希望向老

　　笔者在长期的咨询活动中，接触了多家企业的绩效考核方案，发现考核的问题主要有两类：第一类是操作性问题，如：如强制分布问题（老好人怎么解决），数据收集问题（谁来收集被考核对象的数据），打分问题（分数怎么打更科学合理）等等，这类问题往往通过技术性的手段可以解决，我也把它叫作技术性问题；还有一类是理念性

　　在长达5年的人力资源管理咨询诊断中，笔者听到最多的抱怨莫过于绩效考核了，老板一脸的茫然，他说“我看每个人的考核分数都不低，但就是没看到公司绩效的提升”。部门经理说：“谁知道这些指标是怎么制定的，有些指标睡觉都可以达到，有些指标无论如何都达不到，盲目打分也就在所难免了”。人力资源部经理说：“绩效考