以终为始，就是以预期的结果作为行动方向。在业务绩效改进历经立项、取样、建模和复制四个环节后，项目的结果是否跟我们预期一致呢？这需要进行细致的评判，即验收。业务绩效改进的验收环需要节关注三个方面：业务部门绩效状况是否有改善；绩效改进项目目标是否实现；改进过程的方法、工具是否可以标准化。初始现状改进评估

去公司外面吃午餐可能会让你感到放松——但根据一项新的研究发现，这也可能妨碍你的工作表现。柏林洪堡大学的科学家表示，和朋友去餐馆就餐会降低“认知控制和错误监控”的能力。相比之下，那些在自己的工位独自用餐的员工则不会受到这样的不利影响。该研究发表在期刊PL

绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而

一、 PEO工具概述从组织架构看，企业中的员工基本可以分为高层管理者、中层管理者和基层员工。员工是否能够胜任岗位工作，是否具备晋升条件，要看其能力是否达到岗位要求。那么如何衡量企业中员工的能力呢？根据企业对员工所赋予的使命和责任的不同，我们可以将企业中员工的能力要求分为三大块，即业务能力（Profe

绩效考核是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工，覆盖面广。一、绩效考核定位模糊所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明

绩效考核是企业管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣，员工行为规范有序，公司业绩不断增长，甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业

常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。一、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。如果设定的最低完成时间为30日，期望完成

绩效考核是人力资源中的重要部分，绩效考核的实施不仅有利于企业的管理，对人力资源的作用也是很大的。绩效考核按主观和客观划分（1）客观考核方法。客观绩效考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。主观绩效考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系

众所周知，考核内容设置涉及绩效考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。权重设置的几个基本原则包括：1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。2、越是高层级的岗位，所承担的经济

索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而

经济增加值法不像以前的财务指标那样简单分析企业一个时期的财务状况，它是一个较全面地整合了企业的当期最真实的获利指数，以及对未来获利指数的一个预期的绩效考评指标方法，可以说对投资者是一种较有利的评估获利指数的一种方法，那么它究竟为什么这么受企业欢迎呢？下面将对其进行重点讨论。1 经济增加值法概述1.1

德鲁克曾说过：“KPI不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不决定未来，它是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段。”企业在导入或重建KPI的过程中，应走出“为KPI而KPI”的怪圈，让KPI成为企业各级管理者的有力工具，以促使企业竞争力的稳步

国有企业领导人员是指国有及国有控股企业领导人员，他们是企业生产经营活动的组织、决策、指挥者，他们的决策决定着企业未来发展的方向。对这一群体的考核评价是对他们的政治业务素质和履行职责的情况所进行的考察、核实、评价，并以此作为加强对领导班子的管理和领导人员任用、奖励等的依据。但是，对这部分人的考核到底需

在商业世界中，针对员工进行分级与评估的方法可以说几乎是无限的。举例来说，从正式的标准分级评估到绩效指标与目标分配相结合以及纯粹主观估计，还有测试甚至其它更多措施，都属于公司可以使用的手段。但无论采取什么样的具体措施，在向员工发问之前，每位经营者或者管理者都应该思考这样一个问题：“如果他离

有些专家认为平衡计分卡应高贵无比，严格地在企业推行。但笔者认为真理往往是简单的。平衡计分卡可以复杂到从企业的使命开始到每一个人、每一个岗位的关键指标；也可以简单到用多维度的视角去看问题。如在财务维度之外。补充其他维度的一些考核指标，甚至只是一些多维度思考。这些实际运用。使得平衡计分卡可以借鉴这种思维