随着集团的快速发展，管理问题也日益凸显。其中比较严重的是集团总部、各公司之间、各部门之间常常相互扯皮推诿，敷衍甚至指责。工作中缺乏主动沟通，流程不畅，效率低下。常常出现这样的情况：员工打电话要解决某一问题，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D…… 绕了一圈，不知找谁。 为此集团提出了推行一站式服务的经营管理指导思想，笔者在此从思想上和机制上两个方面谈谈自己的认识：

一、推行一站式服务，公司就必须通过各种形式的培训、讨论会等措施让全体员工正确认识并强化内部客户服务意识，让全员深刻认识到内部客户服务意识是公司的核心价值观。

在当今激烈的市场竞争中，大部分人都知道，客户是我们的衣食父母，因此我们要主动地了解客户的需要，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。可我们是否知道，在企业内部，其他部门、其他管理者、其他同事也是我们的"衣食父母"？试想一下，如果没有其他部门和人员的需求，我们这个部门还有存在的必要吗？我这个人在公司还有存在的必要吗？

什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，内部顾客或者外部顾客，但他们都是顾客； 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。 在芬客和瓦格纳的工具书上查阅一下顾客这个词，顾客的第一层含义是："购买商品的人"，顾客的第二层含义是："与之打交道的人"， 顾客不是来打扰我们工作的人，是把需求带到我们面前的人，让他满意，就是我们的职责。

事实上，客户是不受身份限制的，凡是我们为之提供服务的人员都是我们的客户。除了供应链下游的企业和消费者，我们多数人不清楚的是，在企业内部的各部门，各职级、职能、工序和流程之间也同样存在着一种提供产品和服务的关系，你做的结果，你做的配合，要让团队其他成员满意和感动。我们总是把自己定位成"管"与"被管"的角色，没有把自己定位成为别人"服务"的角色。 总认为自己的职责的价值最大，别人为我服务理所当然的。然而我们在工作当中，却不乏对兄弟协作部门的抱怨和指责。为什么呢？不可否认的一点是，许是由于相关部门的工作效率问题，但更大程度上我们去抱怨和指责别人的同时是在以自我为中心，认为我部门或则我才是最重要的，其他部门或人都是为我服务的。这时你有没有想过，我是有需求于该部门或人他同样是你的客户，你是否认真站在"客户"的角度去认知他们的困难和问题呢

举例说，某公司的项目部人员需要添补，发送需求到人力资源部，这个时候你项目部提出条件，招员工两名需要具备中级以上职称的，最少3年以上工作经验的，希望一个礼拜完成。人力资源部就会有抱怨发生了，你们项目部也不看看这是什么时候，人才供小于求季节，招一般的员工都比较困难，何况还有那么高的条件，时间还要求这么短。经过五、六天没有什么响动，项目部也急了，这人力资源部是怎么办事的，太没效率了。很显然，关于这件事，首先项目部提出需求不是很合理，人力资源部也没有认真去沟通，项目部是站在项目需求的角度上去考虑，好似一切部门都是为他们服务，然而，人力资源部也没有做好沟通工作，项目部需求人力资源部只是站在公司资源和人力资源成本角度去考虑的，却没有考虑项目部的实际情况。如果双方都把对方部门看成客户呢。你想想，项目部需要人这个时肯定需要同人力资源部协调，此时人力资源部做为项目部"客户"，项目部站在客户角度去考虑下问题，我是需要人，但这季节，这种时候，招人好呢，还是协调其他项目部门借调好，会去衡量，会去替客户想这个问题。换做人力资源部也是同样，既然项目部是我的"客户"那么我要为客户考虑，他们急要招人，肯定是比较急，有特殊需求，根据实际情况这个季节招人困难比较大，又比较浪费公司资源，如果能从其他项目部借调会不会更好呢。在这种为"客户"想问题的前提下，双方部门是不是会比较容易沟通呢？效率是不是更高呢？作为一个集体，公司成本是不是也会更低呢？相信都是肯定的答案。

上面这个案例，就是执行难最典型的表现之一——部门扯皮，推诿责任。有人把这种现象的原因归结为公司的制度不健全，部门职责不清楚，许多企业的部门经理经常抱怨说：职责不清楚，不知道怎么执行，不去做吧，老板不满意，我一主动去做了吧，越过了界线，别的部门经理不满意，真的不知道怎么办才好。难道互相扯皮的原因是制度不全，职责不清？如果就是制度不全，职责不清，我们就不执行了吗？客观上讲，中国企业发展的速度太快了，太快了的代价就是制度不可能那么健全，表现最明显的就是部门职责不可能那么清晰，有的企业为了适应快速发展的需要，一年调整一次部门，你让他怎么能够划的清呢？特别完美的制度是没有的，完全清楚的职责划分也是不存在的，我们之所以报怨制度不健全，职责划分不清，其他部门没有配合好，是因为我们还不懂得，职责划分的根本目的不是"明确我的职责"，而是"我如何配合别人"，这就是我们要讲到的内部客户价值观念，当我们把内部合作关系，当成内部客户关系的时候，职责清楚了，要执行；职责不清楚，更要执行，因为我们要的只有一点：共同为客户提供价值。

公司每个人、每个部门之间都把对方当作一个重要的客户对待，应该是我们整个集体进步的重要部分，大家可以想想，我们和公司以外的客户素不相识都可以做到想他们所想，急他们所急，作为同一个集体中一员，成天一起开会、吃饭、喝酒的同事为什么不能做到这一点呢！而且每个部门和人在这个集体中都承担相应的职责，如果我们不去为其他部门、其他同事去做去想。认为这是别人的事情，这是别个部门的事情。那我们的人、我们的部门还有什么存在于这个集体的必要呢？把同事当成你的重要客户，把相关部门当成你重要的客户，很多问题会在和谐的沟通中解决，就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作，转变为以内部客户为中心安排工作，让内部客户满意。工作效率也会得到很大程度上的提升。

二、推行一站式服务必须建立以内部客户链、并在内部客户链的经营思想指导下，站在顾客满意的观点重新设计组织结构、工作流程和绩效。

首先通过识别内部客户建立企业"内部客户链"，将"顾客至上"的服务理念运用到组织内部，跳出上下级垂直管理的传统管理思维，学习跨部门的系统思考，透过反思对话和改善自身的流程质量，让团队合作可以黏合得更紧。建立内部客户价值链就必须要求每一个部门和员工首先要思考的问题是"谁是我的客户？我在为谁创造价值？客户需要从我这个流程获得什么？如何让他满意？" 所有的工作都应具有能满足最终客户需求的价值，规定每个员工都要找到自己的客户，如果没有找到客户，岗位就没有存在的必要。通过"客户链、价值链"来评价所有部门、车间和员工的工作绩效，按照这一原则，从公司业务的源头到最终用户，构成一条内部"客户链"，每一个部门、每一位员工，都必须在这条链上找到自己的位置。在这条链上，每一个环节都是上一环节的直接用户，每个环节的工作都是为了使自己的直接客户满意，公司所有的工作，都应该使在这一客户链上传递的产品和服务，按照最终客户的期望不断增值，并将价值传递给最终客户，从而确保公司的最终客户满意。在这方面集团可以借鉴戴尔（DELL）公司的"COPIS法"识别建立内部客户链：C（custom）顾客、O（output）产出、P（processes）流程、I（Input）投入、S（supply）供应

其次在内部客户链的基础上梳理建立流程化的组织结构。企业规模大了，需要流程中更多的对事负责，提高办事的效率，才能把企业有限的能力合成有效的竞争力；对人负责的思想，是企业发展的退化，会消耗企业的竞争力。在以流程型和时效型为主导的体系中，执行流程的人应该是对负责的事负责，而不是对管理他的人负责。有规定、有惯例的事，就应减少不必要的繁琐过程，加快办事的效率。审核控制人员应该少而精，办需要他们处理的事，而不是下一级人员可以做的事。一个是完善的流程，它让我能够直接找到要沟通的人，而不是老盯着领导，领导再催着他们。按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于个人的决策。

我们持续进行流程化组织结构建设，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。 以满足客户需求为导向的流程化组织结构中，强调的流程中上下工序的协同性和团队合作，每个流程的上下协作岗位就像是跑接力赛一样，一棒传递一棒，能够最快的满足客户需求就是跑赢了，客户不满意或者客户投诉就是跑输了，这个流程上所有岗位人员都输了，而不是某一个岗位的输了……"流程衔接的好不好，看谁先跑到终点就知道了"，"每个岗位运动员自己再牛也不一定够，最后赢的是那个团队的实力".就比方说曾总提到的Peter出差财务借款这件事情，如果Peter不满意投诉了，那负责借款审核、审批、支付整个流程中各岗位的人员都输了，都要承担责任……

第三，绩效管理方面，推行 "首问负责制"， 对来人或来电提出的咨询、投诉和业务办理等问题，无论是否属于本部门范围的事情，首先受到询问的同事要负责指引、介绍或答疑，不得经任何借口推诿、拒绝或拖延处理时间，使之最为迅速、简便地得到满意的服务。

1、公司最先接受外来人员和客户信息时，个人作为首问负责的人，负责解答或指引到相关部门办事，使之迅速、简捷地得到满意的服务；

2、不能当场处理、解答或不属于职责范围的事情，应该做到向对方说明原因，给予必要的解释；将来人引领到相关部门办理；或用电话与相关部门联系及时解决；转告相关的电话号码或办公地点。

3、公司领导安排的工作，部门领导交代下属员工做好的事情，必须在要求的时限内办理完成并及时汇报，不得以任何借口无限期拒绝和办后不及时汇报延误工作。

4、首问负责的工作，各部门办后要有文字记录，办理中发生变化的，要及时进行沟通和衔接，不能不了了之，查无实据。

5、建立首问负责制考核机制，每个季度公司对部门的首问负责制执行情况、部门对员工个人首问负责制的落实效果进行一次考核，考核结果纳入季度绩效考核一并执行。在处理来人、来电的咨询、查询、投诉、业务办理过程中，如发生拒绝、推诿或态度粗暴等现象，一经查实，要对责任部门和责任人进行必要的教育，情节严重的要给予批评和必要的处理。

作者简介：

金延安，青岛福日集团人力资源副总经理，中国人力资源3000强会员，中人网“HR3000强”荣誉主编，长三角HR经理人俱乐部会刊特约撰稿人。从事人力资源工作13年，对战略人力资源管理、绩效管理和企业文化管理有着深刻的研究。