“又来了一个当官的，看他能待多久！”作为HX公司招聘主管王先生，心里听着总不是个滋味。然而，作为把这个“官”招进来的“伯乐”，他自己心里也打着鼓：这个生产经理半年来已经是第三任啦，这一任能待多久呢？王先生心事重重。

“为什么员工来了没多久就要走？”HX公司的老大李总也开始失去了耐性。HX公司在富阳当地属于造纸行业中的新兴行业，不乏社会声望，且公司给员工提供的各方面待遇总体上来说属富阳中上水平，目前正值公司发展阶段，对中层管理和技术人才的需求较大，可是似乎越想把好的员工留住越觉得力不从心。公司与众多企业一样认为，当前我国正从“金融危机”的阴影下逐渐走出，经济开始复苏，岗位缺口还不是很大，招人应该不成问题。然而事实上，企业招人不难，可是要招到合适的员工难了，把合适的员工安排到合适的岗位就更难，把合适员工留下就难上加难了。于是，企业就陷入了这样一种如同走马灯似的无休止的招聘怪圈中，HX公司也不例外。

为什么会产生这种现象呢？王先生决定对自己的招聘工作做一个全方位的审查。

首先他对近一年来的离职员工做了一个离职原因分析，分析来源主要为员工离职面谈记录及离职后的联系中获得。分析如下：

从以上分析结果可知道，员工离开公司主要体现在对无法适应HX公司的工作环境、缺少必要的指导和反馈以及现实与期望不符这三个方面，共占了所有离职原因的61%.同样有调查显示，89%的管理者认为绝大多数的员工是出于金钱原因才离开或留在公司。然而，根据Saratoga Institute对来自18个行业的大约20，000名员工进行的调查及其他研究，80%至90%的员工之所以离职，其实与金钱无关，却与岗位、管理者、企业文化或者工作环境有关。企业和管理者可以对这些内部原因加以控制，并做出改变。因此，要从根本上缓解这个问题，保持企业持续稳定发展，就必须要先从以上三点来面对人员离职问题。

一、 主要离职原因分析：

（一） 无法适应当前环境的原因：

作为HX公司所有离职原因之首，王先生发现除了已离职的员工在，35%的在职员工表示自己在应聘本岗位时，对HX公司甚至本岗位的工作是一知半解；入职后，也承受到了比以往工作经验中都要沉重的压力。另外，有28%的员工表示，在HX公司熟悉环境是一个相当漫长的过程，一般需至少3－6个月的时间甚至更久。回到招聘过程中，王先生发现，面试时无论是自己还是其他管理人员，80%最关注应聘者在业务能力上的要求，且面试过程一般不超过1小时。如此操之过急的面试，既无法对应聘者进行全方位的考查，获取应聘者除部分业务经验以外的素质，又不能让应聘者对企业做充分的了解，探求是否符合公司的整体文化。如 HX公司是目前正处于发展迅猛、开拓进取阶段，提倡进取开拓、最大限度利用时间的价值观，而部分有成熟企业背景的员工却无法做到这一点。他们虽然有正规的企业工作流程，但已习惯按部就班的工作习惯，往往缺乏开拓进取的精神。

（二） 缺少指导和反馈的原因：

现阶段的HX公司还无法做到专业化的分工，往往需要员工成为“多面手”，但由于上一点中面试过程的不完善，忽略了除专业业务以外的综合因素，因此新员工上任时，往往是缺乏某些方面的经验或能力的；而HX一贯主张的时间利用最大化，会被要求立刻承担相应责任，因此，新员工一上任，就处于一种高压状态。当他在工作上有困惑向上级反映时，却迟迟得不到反馈。实际上，HX公司却因人力资源部人员匹配不足的原因，未能很好的实施培训。两三个月下来，新任主管明显感觉到，解决不了的事情太多，待处理的事情一大堆等着自己，并开始怀疑自己的能力是否能与这份工作相匹配。因此原因离职的员工有70%的人员感叹：事情太多了，感觉时间不够用；经常这件事没做完那件事就来了，最后没有一件事是能做完的。

（三） 现实与期望不符的原因：

和众多HR一样，王先生在招聘时也极尽所能展现HX公司光鲜的一面以吸引优秀的人才前来应聘，并为应聘者描述了一幅又一幅美丽而宏伟的蓝图。王先生在此次调查中，也从侧面了解到部分员工离职的真正原因： “我们主管做出的许多承诺都没有兑现。”“录用时根本没有提到工资结构含有30%的绩效工资”……为了能吸引人才， 达到激励的作用，主管们抛出了诱人的花朵给员工，却没有结出果实，结果适得其反。给予期望，却并不满足。这样的激励比不激励的效果更强烈。有数据表明，同样是没有额外奖励的工作，比如晋升机会，一是只作为任务让其完成并未应允其它回报，二是应允有其它回报，但按要求完成后给予的回报甚小甚至没有，前者的接受度高达85%，后者的接受度仅为15%.

二、针对以上主要离职原因，王先生决定采取以下改进措施：

（一） 从招聘最初就着手减少因对应聘者了解不充分而引起的不适应：

首先，在挖掘业务特长的时候，除了要挖掘应聘者的“强项”外，还要想尽办法去了解他的不擅长之处以及不感兴趣的方面，这样才能称得上了解全面。招聘前，除了掌握该岗位说明书的详细要求外，还要同用人部门领导深入做充分的沟通，了解他真正需要怎么的人，同时，邀请用人部门领导一起参与面试过程，这样才能保证所招之人是用人部门所需之人。

然后，除了对应聘者的业务能力深入考察外，还要对业务能力以外的素质进行沟通，如逻辑性、细致与否、求职动机、稳定性、对职业规划的清晰程度、性格等，是否能与整个团队相得益彰。如在HX公司，对部门主管的要求要高于一般企业，因此，要加强业务能力以外的综合能力素养的考察。

其次，需对应聘者的品德与价值观给予足够的重视，良好的品德是人才的首要标准，如果某个员工缺乏良好的品德，就像给企业安置了一个定时炸弹一般，随时可能会给企业带来伤害，通常这种伤害对企业造成的损失要大于其为企业创造的价值。

最后，必须做好背景调查，以核实简历的真实性。

（二） 增加信息沟通，给予培训支持：

员工进行试用期后，虽然在面试过程中有了解过企业的情况，但对于实际运作来说，是远远不够的，因此，直接“赶鸭子上架”是应该极力避免的。试用期是新员工与企业之间相互了解的“磨合期”，又是状况不定的“多发期”，在这个时期，很多新员工可能是“人在曹营心在汉”，面对新环境还在观望、比较和选择，此时施加高压而又不给予足够的力量支持无异于赶人，作好试用期管理是当务之急。

如何才能留人呢？针对HX公司的离职原因分析，可以主要从以下两方面入手：

一方面，企业领导要努力提高自身修养和综合素质，提升自己的魅力。企业领导除了在工作中要以身作则、严于律已之外，还要懂得尊重员工，在处理问题时要一视同仁，及时利用自身的专业素质和管理经验来帮助新员工熟悉新的环境与业务，及时给予反馈意见。领导的魅力往往会吸引员工，受到员工们的爱戴；而居高临下、高高在上、只会打官腔，又无才无能的领导，试问哪一位员工会愿意到他那里干活，员工们只会敬而远之、最后离开，更不用说正处于观望期的新员工了。

另一方面，培训不是负担，是有效益的生产。HX必须适时增加人力资源部人员，开展培训工作。除了入职培训外，还需在分配的部门进行细化培训，让新员工逐渐融合团队，在部门建立传、帮、带机制，由基层管理者承担对新员工的培养再造，让新员工迅速上手，从被动式工作转变为主动工作。

（三） 入职前，必须将真实情况做详细且真实的介绍，以避免日后因分歧而导致合作破裂。

为了招聘到优秀的人才，HX公司总是宣传公司或该职位光鲜的一面，为应聘者描述宏伟的蓝图，而对不足之处却避而不谈，甚至加以掩饰，而这正导致了员工的期望值无法满足的根本原因。为拉近现实与期望的距离，必须采取措施展现最真实的信息。

其一，向每位应聘者提供真实的工作预览。这是消除潜在不切实际的期望的最常见做法。企业应向员工开诚布公地说明岗位职责、绩效期望、工作条件、规章和政策、工作文化、管理者的风格，以及企业的财务稳定程度。为了能让应聘者接受，应着重强调积极面，但不应掩盖那些可能导致他在入职后一旦经历过便会毅然离职或从此消沉的消极因素。在HX公司，公司薪资待遇虽有竞争优势，但福利还有所欠缺；同时因刚从家族企业转型，制度还未完善，裙带关系仍成风等等，这些因素在招聘时都应以一定的技巧提供给应聘者。

其二，让候选人“体验”一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性的问题，例如 ：“要是一位对你的服务不满意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办？”更好的方法是提出行为式的问题，例如：“这个职位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理的？”等等。

没想到这一方式的确起到了效果，新员工离职率得到了有效地控制。各位HR你们看完得到了什么启示吗？