一、绩效考核是绩效管理的重要工作内容

职工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为，表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对职工个人来说，则是上级和同事以及客户对自己工作状况的评价。企业通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。

1.工作绩效的性质

绩效的性质包括多因性、多维性与动态性。绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主客观的多种因素影响，即员工的激励、技能、环境与机会，人们通常把满意度与绩效结合起来产生如下四种组合：一是高满意度与高绩效，员工情绪高涨，积极工作，效率高。二是高满意度与低绩效，员工轻松愉快，关系融洽，但工作松散，效率低。三是低满意度与高绩效，员工怨气大，牢骚多，但工作认真，保质保量。四是低满意度与低绩效，员工沮丧泄气，强烈不满，干活无精打彩。

以上四种情况说明：满意度不等于激励，不一定会带来高绩效，激励是多因性现象，不能把它简单化。

2.绩效考核的作用

绩效考核是人力资源管理的重要内容，是企业人力资源部门的工作职责，但它的实施与执行却是各个部门和各级管理人员的日常管理工作。没有全体管理人员的积极参与，设计再好的考核制度和考核方法也很难收到效果。因此在绩效管理工作中绩效考核就显得尤为重要。

绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，绩效考核的方法是否合理、科学将会影响其实施效果。因此，绩效考核是企业探讨的永恒话题，如何选择与管理环境相匹配的绩效考核方法是每个不同企业的管理者研究的共同课题。

聪明的企业管理者将绩效考核看作是与员工进行有效沟通的重要手段，使自己的员工了解本企业希望他们做什么的一个机会。同样，绩效考核对员工来说也很重要，它回答的基本问题是：“我干得如何？”任何组织中的员工都想要得到反馈。一般来说，绩效考核能够提供以下几个方面的反馈：第一，放心――员工正在贡献和做正确的事情；第二，了解――绩效考核对客户的影响；第三，衡量标准――绩效考核的适当性，稳定的考核标准很重要；第四，承认――员工绩效考核的重要性和价值。

3.绩效考核的方法

绩效考核的方法有两类，一类是系统考核方法，这类方法多与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等有关，如目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。二类是衡量关键职务改造履行情况的考核方法，如比较法、排序法、关键事件法。但是无论哪种方法，都要与企业自身的情况相结合，尤其是科研型企业，更要吸取不同企业的长处，不断完善考核办法，这是因为：

（1）绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，也是令企业领导最为头痛的话题。企业的领导慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以，一要博学，为自己打好理论功底；二要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会；三要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。

（2）不要迷信任何一种考核方法。不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、同级以及下级全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。

（3）健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。从绩效考核的角度讲，健康型组织应具有如下特征：领导的重视和支持、良好的企业文化氛围、高素质团队、完善的相关制度、有效的执行力。绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一，岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等。第二，薪酬管理制度。包括薪酬结构、使用范围、变化以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。

（4）绩效考核文化的建立。要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。

二、影响国有企业绩效考核的主要因素

在整个绩效考核建立的过程中，我们大都会遇到一些问题。首先，人力资源部门如何得到职能部门的协助与配合。要向职能部门不断传递一种理念：我是来帮助你的，而不是增加你的工作负担。其次，企业发展速度很快，组织结构变动比较大，岗位间经常撤消、合并。每一年度，我们都会对考核体系进行改进、完善，相应做出调整。

1.影响绩效考核的主要因素

一是考核内容笼统，缺乏明确的量化标准，不能全面反映干部的真实情况。二是考核标准模糊，可操作性差。三是考核指标及标准未与组织部门目标相匹配。四是未重视指标设计与指标结构的“本土化”问题。

索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇《绩效主义毁了索尼》，曾一度引起轩然大波，人力资源管理界一些同仁经过检讨和反思之后，最后得出一个怪论“谁动绩效，谁先死。” 天外伺朗将“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”在索尼公司的集体消失，归罪于“绩效主义”，其实索尼公司的绩效管理走入了“绩效主义”的误区：将“绩效管理”等同于“考核主义”。绩效考核指标能将组织目标进行分解，便于员工明确自身的目标和任务所在，从而产生达成目标的动机和意愿。员工会对目标和任务更加聚焦，也便于员工进行时间管理。“考”就是出题，就是设定绩效指标：“核”就是结果与指标之间对照与审定。设定绩效指标是绩效管理的前期工作，绩效结果与指标之间的对照与审定是绩效管理工作的后期工作。如果只关注“考”与“核”，中间阶段缺失了，其后果是严重的，毁的不仅仅是索尼，而是一切奉行“考核主义”的企业。

这种缺失给索尼公司带来了“畸形”现象：因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，“挑战精神”消失了。因实行考核主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作都受到轻视，从而埋下隐患。不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬，最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，“团队精神”消失了。

2.怎样认识绩效考核

首先要建立和推动高效的绩效考核体系。成功的经验，一是高层重视，HR要将绩效考核的理念引入总裁的观念，让他来推动；二是全员参与，HR对员工培训和宣传的过程；三是持续改进，所有企业都不可能建立一蹴而就的绩效考核体系，而是一个不断改进的过程，要引进、试点、完善、推广；四是绩效考核体系的建立在短期内很难见到效果，要立足长远。

在绩效考核建立过程中，人力资源部的作用一是建系统、做文化、做政策；二是管数据，建立完善的绩效考核过程当中的数据，让各个环节的人共享、使用；三是不断学习，不断改进，并对部门进行指导和监督。

三、完善国有企业绩效考核的具体措施

当代企业管理中，如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系，需要我们结合国有企业改革的状况进一步探讨。

1.如何发挥绩效考核的效能

绩效考核作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工作表现。完善国有企业人力资源绩效考核的举措，成为国有企业发展和企业领导十分关心的问题。近年来，随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要。它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击士气，造成人才流失，影响企业竞争力。

2.提升绩效管理理念

要使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。因此，高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。将岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

3.建立有效的绩效管理系统

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，一旦确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。第一，管理者要承担起在绩效管理中的责任，承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；第二，绩效管理重在管理者和员工的积极参与。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。要不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

鉴于此，结合现代经济管理的特点，着重研究企业绩效考核体系的现状、发展以及在国有企业不断改革中的方向，从研究人力资源管理的演变过程入手，探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用，提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。笔者认为，要完善国有企业的绩效考核体系，一是要转变观念，提高对人力资源重要性的认识；二是要建立有效的绩效管理系统；三是要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式；四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。