绩效管理实践的典型问题与解决方案

1：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？

判断公司是否具备了开展绩效管理的基础，可以从如下两个方面进行衡量：

1.1需求层面：

1〉公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需要；

2〉公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；

3〉员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理；

4〉员工在实际操作能力方面，是否达到了岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然需要绩效管理；

5〉法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不能举证，需要绩效管理。

1.2.可行性层面：

1〉公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。

2〉公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。

3〉典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。

4〉公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。

2：第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？

1〉首先需要判断是否具备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件做好；

2〉要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参与和遵守绩效制度的承诺；

3〉充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管理方法；

4〉方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设计绩效方案；

5〉方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不给直线经理添麻烦；

6〉首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策；

7〉考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或对接的方法准备好实施辅导。

3：改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么？

1〉首先把现有政策的不足找出类，把原因分析透彻，尤其是属于绩效管理本身的外部原因，首先把外部原因解决掉，然后再推行新的绩效政策；

2〉分析改革的受益者、阻挠者、观望者、以及各自的利益得失是什么，想出针对性的应对措施和解释，然后行动；

3〉充分的宣传中，把现有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直线经理的需求，以获得同盟支持；

4〉获得公司最高领导的认可、决心、参与和支持，否则不要轻易全面变革；

5〉改革可以找试点单位、试点人员，逐步扩大改革的范围，避免一时获得过多的冲击；

6〉事先想好办法让改革要尽快见效，哪怕是比较细微的效果，不要把改革的效果在较长的时间后才显现出来。