企业管理者不但要处理好企业内部关系，也要处理好外部客户与竞争者之间的关系和矛盾。要使企业健康可持续发展，首先要做好内部销售单位和人员的管理，保证销售目标的有效实现。科学的销售管理理念是企业绩效管理的牵引力。

1.计划与销售的关系

对于销售相关岗位人员，人们有这样一般性的认识，即销售岗位具有很强的工作压力和挑战性，在收入中绩效的占比水平较高，如果销售目标达成良好甚至超出预期，则回报就很可观，否则，就会面临收入乃至职位的压力。但是，年度销售目标没有达到预期，是销售管理的问题还是生产决策的问题呢？虽然企业管理者喜欢更多地把责任推给销售部门和人员，但毕竟科学合理的生产决策是高效销售管理的前提。

企业在制定生产和销售目标前，需要从宏观角度分析市场情况，预测行业发展速度，从微观角度分析企业的生产能力和生产资源，再结合企业目前的市场占有率和营销能力，确定市场预期目标。在这样的目标水平上，通过生产率目标、物质资源目标、财务目标、利润目标、人力资源目标、创新目标和社会责任目标进行统筹分析，最后确定合理的生产和销售目标，从而避免计划阶段的工作不全面导致生产和销售的脱节。企业在确定整体发展计划后，针对目标管理体系，设定相应目标的具体标准，从而为绩效考核与过程管理提供科学合理的依据。

然而，并不是所有企业都会在计划制定上遵从科学性，相反，很多企业带有典型的个人色彩。在任务无法有效实现时，片面地把责任归咎于销售单位，这种管理思维只会让企业陷于更被动的局面。

管理者不能把自身决策失误与计划能力不足的责任转嫁到销售部门。在计划阶段整体统筹分析，处理好生产目标与销售目标的衔接性与匹配性是衡量决策者能力的要素。

2.组织与个体的关系

管理者对于组织具有四大职能，即计划、组织、领导和控制。企业在制定阶段性销售计划后，需要组织销售资源以最大限度发挥资源效率。显然销售队伍是企业重要的销售资源。如何在销售队伍中把目标分解到每一位销售人员，是实施绩效管理的重要基础，尽管我们常常发现销售团队中存在典型的“二八定律”，即20%的人员实现80%的销售业绩。没有完美的个人，只有完美的团队。团队的竞争和支持氛围是造就绩优人员的重要基础。组织目标的达成不能只依赖于小部分人，而是需要最大限度地整合全体的力量。绝大多数情况下，目标对于销售人员而言更多地意味着压力而非机会。最简单但是最无效的目标分解方法是按照时间进度和人头平均下达目标。根据销售管理实践经验，“四纬度目标分解法”能够实现销售目标的有效分解，见表。

“四纬度目标分解法”（见表）提出在进行销售目标分解时，需要遵从整体目标平均增长率、时间进度与销售节奏的经验数据、区域发展动力与竞争压力、销售人员能力等不同纬度，进行合理的目标设置与分配。本年度整体销售目标相对于往年销售目标增长率显然很容易确定，往年销售的市场整体时间进度等经验数据也较容易获得，区域的竞争环境可以从市场发展、竞争主体、市场份额等方面加以分析，以上三个纬度均比较容易在团队中取得共识。最重要的是如何确定销售人员的能力纬度。通常的做法是为销售队伍制定一套分层级的薪酬考核办法，不同的层级在资历与能力、目标计划、绩效含量等方面设定不同值，同时设定晋升与降级甚至解除劳动关系的考核指标与流程，通过硬性指标的设定避开人性化管理的弱点，营造在公正的环境下进行职业生涯规划与开展销售竞争的积极环境。“四纬度目标分解法”的核心在于数据的完整性与准确性，用数据的事实说话，保证管理的公信力。在现有销售队伍资源无法完成整体目标分解时，针对队伍开展各种激励企划以及面向外部招募新成员就成为了随后的管理动作。

3.结果与过程的关系

从实际运用的角度看，单纯将绩效界定为结果产出或过程行为，都有失偏颇。对绩效进行评价，结果固然很重要，但是，结果往往是过程的集中反映，没有可控的过程，结果也就容易成为“神马浮云”。无论对企业的整体绩效还是销售人员的个体绩效，设定结果和过程的指标，构建绩效指标体系，既能有效推动结果的实现，又能保障过程在正确的方向上发展，从而促进过程和结果的统一。

如何设定具体绩效考核指标，需要尊重行业发展规律，结合企业的长短期发展目标而定。指标设定得太细太多，容易管得太死导致管理的灵活度不够，设定得太粗太少，就类似于没有指标，无法达到及时有效管控过程的目的。

比如针对寿险公司银行保险渠道的销售人员设定指标，目标达成率、市场份额自然成为结果评价指标，但是销售人员活动率、保单件均保费、产品结构等作为了过程评价指标。结果评价指标保证企业当期销售任务的达成，而过程评价指标则注重达成的质量、业务发展的可持续性等方面的因素。

在建立指标体系后，受企业管理资源的限制，可能无法追踪得过密过于频繁，所以需要对指标设定健康、异常、危险等状态的标准值，从而为过程管理提供足够的依据，也为需要解决的问题指明准确的方向。

本文节选至《销售人员绩效管理的三个三》