企业应着眼于长期绩效，高绩效组织的HR是“布道者”角色，高绩效是一种管理理念，需要企业在管理中注重管理的效率和有效性。

企业应着眼于长期绩效

《首席人才官》：关于高绩效这个话题，您个人比较关注什么？

Dr. Raharso：于组织而言，高绩效非常重要，但在日常研发领域工作中，我关注到大多数企业和组织的绩效管理其实并没有发挥作用，达不到组织所期望的高绩效。因此，这是一个很大的问题。

《首席人才官》：您觉得出现这样问题的原因是什么？

Dr. Raharso：让我们回到绩效管理的本质上来，我认为绩效管理的本质就是做出正确的绩效评价，如果不能做好绩效评价也就无法进行绩效管理，高绩效更无从谈起。

以销售人员为例，大多数情况下，我们用销售人员每个月的销售额来衡量他/她的绩效，但这不是正确的绩效评价方式。即便他/她的销售额很高，但是如果他/她是以一种非常消极的方式去完成的，长远来看，这种行为对公司不利。

所以，回到你的第一个问题，导致绩效管理出现问题的原因是，大多数的绩效只用效率（efficiency）来衡量。在我刚才提到的销售人员案例中，我们还需要更多地关注有效性（effectiveness）。

就效率而言，假如你是我的老板，我是销售人员，你只是通过我的销售额来考察我的绩效，从而为我支付薪水，所以我认为销售人员仅仅应该完成销售目标。这就是效率。但是在我的销售过程中，我使用了一些不正当的手段，比如欺骗、贿赂等等，所以我才能完成一个很高的销售额，但是到最后，公司的长期利益是被损害的。因此，关注有效性更重要。

可能我的销售额不是很高，但是我为公司成功的维护了与现有客户的关系，同时创造了更多的新客户，最终，会给公司带来更多的利益。

《首席人才官》：这和企业所处的发展阶段、规模等有关系吗？比如小企业可能只需要关注效率就可以，而大中型企业需要二者兼顾？

Dr. Raharso：并不是这样。无论公司规模大小都涉及到效率和有效性的平衡问题，就像中国五行学说里的阴阳一样，二者需要调和。现在很多组织的绩效管理太过于关注效率，而忽视了有效性，两者已经不平衡了，这就是问题所在。

《首席人才官》：根据您的观察，这种效率和有效性失衡只在中国企业存在吗？另外长远来看，它给企业组织带来的影响是什么？

Dr. Raharso：这种情况不仅仅存在于中国，在全球也是非常普遍的现象。如果企业的绩效管理只是关注短期，那么企业的生命周期可能会明显缩短，直到企业最终丧失所有的竞争力而被淘汰。

《首席人才官》：您接触过的一些高绩效企业，他们在这方面具体是怎么做的？

Dr. Raharso：高绩效企业和普通企业的区别就是前者更加关注长期绩效。

高绩效组织的HR是“布道者”角色

《首席人才官》：企业要打造高绩效体系，需要做怎样的准备和平台？

Dr. Raharso：对一个企业来说，最重要的就是找到效率和有效性的平衡。效率就是指短期能带来多少业务或利润，有效性包括很多方面，如客户的忠诚度。所谓忠诚度是可能在短期内没有太多的利润，但让客户更了解企业，客户总是会回来寻求我们的服务，从长远来看，能创造更多的利润。现在很多企业注重效率，却忽视了有效性，必须找到两者之间的平衡。

让我们回到商业的本源，商业的本源就是谁给我们带来了最终的利润？是客户。对员工的评价可能基于他给公司创造了多少利润，但我们更应关注的是他如何维护与老客户的关系？给公司带来了多少新客户？这才是最重要的，因为客户才会给公司带来利润。

《首席人才官》：关于效率和有效性的平衡问题，你觉得是CEO不明白这个道理？还是他们不愿意去做？

Dr. Raharso：人类在商业运营过程中产生的商业信念就是用现金流作为衡量的一种标准，这种商业信念并非是完全正确的，虽然这种商业信念可能是从MBA教育、从培训课程中，或者从周围的环境中学到的，但其实你应该问CEO一个更深层的问题：“是谁给你带来的金钱”？如果要问这个问题，就要重新想企业的信念是什么。因此，对于有远见的CEO而言，当你给他解释效率和有效性平衡的问题，他会很清楚、自然而然地就看到，“这是我未来应该重视和关注的地方”。但如果是一位没那么有远见的CEO，他会想，“我的目的最终就是产生利润”，他就会对你说的东西表示漠然、不关心。那么，高绩效也就无从谈起。

《首席人才官》：这样来看，企业搭建高绩效体系的主导者应该是谁呢？HR在绩效管理体系中起到什么作用？

Dr. Raharso：我对中国企业不是太了解，我想中国也有不同类型的企业，中央企业、民营企业、合资企业等，就中央企业而言，谁应该对中国的中央企业负责呢？应该是控制中央企业的机构——国资委，国资委应该有远见并且保持效率和有效性之间的平衡。同时，HR应该发挥的角色是提供建议和想法，劝说高管开阔视野，关注长期的绩效管理。

对于私营或民营企业，谁应该对绩效负责呢？是企业的所有者。现在很多私营企业的一把手都很有钱，但他们并不是很有远见，所以他们只是关注短期的利益。

《首席人才官》：假如有企业想要打造一套卓越的高绩效体系，那么他需要找什么类型的HR，换句话说HR需要具备怎样的能力？

Dr. Raharso：通常我们说有两种人，一种是努力工作的，另一种是用创新性思维工作的。作为企业的CEO应该雇佣创新性思维的人。为什么？努力工作的人可能带来效率，但努力工作的人不一定能带来创新和客户忠诚，而创新性思维的人才会做到这些。

《首席人才官》：那么，HR怎么才能很好地理解CEO的意图，从而理解这套高绩效体系，然后很好的执行呢？

Dr. Raharso：只要人力资源能超越领域局限， 考虑到人力资源以外的范畴，（think outside HR） 就能有机会理解CEO的意图和战略思维。

HR对高绩效体系的搭建起关键作用

《首席人才官》：如果这样的话，HR是不是还需要对公司的战略有很好的理解？

Dr. Raharso：是的，HR应该非常清楚公司的战略是什么。只有他们清楚了公司的战略，才能更清楚地找到效率和有效性的平衡，找到在哪个点上，有效性才能发挥作用，从而带来长期的高绩效。

《首席人才官》：CEO的想法更多是“道”的层面，HR 则需要把“道”与“术”结合起来。

Dr. Raharso：是这样的，CEO负责“道”， 指定企业正确的战略方向。HR则需要理解“道”，并成为CEO与其它员工之间的桥梁，运用适当的工具有效执行并实现CEO的高绩效战略。

《首席人才官》：由此说来，H R在高绩效体系搭建过程中的作用是非常关键的。

Dr. Raharso：是的。如果你仔细研读绩效管理的历史就会发现，早些时候HR的影响力和地位是非常高的，但是随着企业的发展和大环境的变化，HR的地位越来越下降，现在他们已经不像以前的地位那么高了。

《首席人才官》：这种地位下降的原因是由于组织过于关注效率，而忽视了有效性？

Dr. Raharso：如果HR想再回到公司高位的话，不应该只熟悉人力资源领域，还要懂市场、懂营销、懂财务，这样CEO才愿意和你沟通交流，否则地位就会越来越下降。

高绩效是一种管理理念

《首席人才官》：在您看来，企业应该把高绩效看作是一种管理的工具？还是一种手段？

Dr. Raharso：高绩效其实是一种管理理念，为了把这种理念付诸于实施，你需要一些工具，一些辅助性的东西去达成这种理念。

《首席人才官》：也就是说，这个理念的核心是效率与有效性的平衡。您能不能再深入讲讲，怎么做才能更好地平衡效率与有效性？

Dr. Raharso：在企业里，如果CEO很理解这套理念的话，他在设计企业的绩效考评方式时，不会只把注意力集中在效率的KPI设置上，还应该在有效性方面也设置KPI.举例来说，比如在设计有效性方面的KPI时，从客户角度而言，应该考虑今年增加了多少新客户、有多少老客户；从产品角度而言，应该考虑研发出了哪些新产品……如果以这种方式来列举的话，我们可以列出很多，有产品的、客户的、创新的……

《首席人才官》：有效性方面的KPI设置，也可以有具体的量化指标吗？

Dr. Raharso：当然可以。如果你重视有效性的话，就会重视你能够带来多少新客户，能够研发多少新产品，有多少重复的回头客……并将这些也纳入KPI的设置。比如， 你带来的新客户，研发的新产品，和带来的回头客越多，你的奖金越多。

《首席人才官》：效率和有效性之间的具体的比例应该怎样平衡？

Dr. Raharso：无论公司规模大小，效率和有效性二者各占50%，就像中国的阴阳一样，你不能说阴比阳重要，也不能说阳比阴重要，他们是一个有效的平衡，这样才最和谐。

Hay(合益)集团（Hay Group）全球战略实施研发中心负责人 Dr. Andreas Raharso