三明电业局成立于 1978年，现在职职工人数 1248人，控股县公司员工 4772人。辖区内有1个二级局及 10个控股县供电公司，拥有 110千伏及以上变电站62座（其中 500千伏变电站 1座，220千伏变电站 11座），容量5390兆伏安；220千伏线路 43条，总长度 1432.8公里；110千伏线路 97条，线路总长度 1274.8公里；用电客户近 96万户。2011年，三明全社会用电量 122亿千瓦时，比增 14.78%；售电量 100.4亿千瓦时，比增 15.58%；全市最高负荷 184万千瓦，比增 9.2%.作为福建省电力有限公司直属9大市级电业局之一，三明供电局实现年度综合绩效排名领先是全局每年的重点工作。因此如何在下属县级供电企业建立起有序竞争机制，实现整体绩效最优是三明电业局组织绩效管理的关键。经过多年的摸索和实践，2011年三明电业局创新县级供电企业"梯队绩效管理"，将11家县级供电企业分为甲级、乙级两个梯队，在三明地区范围内营造了"以绩效指标为抓手，通过抓绩效指标来促进各项工作任务落实、促进专业基础工作提升"的工作氛围，并形成了县级供电企业"创先争优、联动提升"的良性竞争氛围，不仅实现了整体绩效最优，同时促进了市级电业局和县级供电企业两级绩效管理水平的共同提升。

一、建立绩效梯队管理的主要依据和目的

1.建立绩效梯队管理的主要依据

建立县级供电企业绩效管理梯队的依据主要有以下三个方面：

（1）各个县级供电企业规模和管理水平差异较大。三明电业局下属的11家县级供电企业，每个单位的企业规模、网架结构以及基础管理水平存在很大的差异，如在企业规模上，最大的一家县公司年售电量超过了20亿、员工将近1000人，最小一家县公司年售电量不到2亿、人员总数不到200人，在同一平台上进行竞赛，往往对小公司不利；企业管理水平也参差不齐，永安供电公司、清流供电局原来作为三明电业局的二级局，管理水平与市局本部差别不大，而其他大部分县公司因为股份制改制时间不长，基础管理水平较弱。

（2）通过不同梯队成员之间的互帮互助，实现整体绩效的提升。由于不同梯队成员之间竞争度减小，绩效指标完成较好的单位通过帮扶另一个梯队成员，可以提升整体绩效水平，实现整体绩效最优化。

（3）能够实现绩效的差异化管理。按照"创先争优"与"共优提升"的管理需要，结合各单位历史绩效水平、规模等因素，三明电业局将所辖二级局及县公司分为甲级、乙级两个梯队，通过开展整体绩效的梯队管理，区分责任权重，加大挂钩力度，不搞一刀切，鼓励争优，全面提升县级供电企业绩效管控能力。

2.建立绩效梯队管理的主要目的

开展县级供电企业绩效梯队管理的主要目的有：

（1）聚焦全局目标，落实分级责任。省电力公司对基层电业局实行"分级管理、分级考核"绩效考核机制，对电业局的考核目标涵盖控股县供电企业，县公司部分指标"打包"给市电业局，必然要求电业局提升指标分解质量、科学量化分级考核目标。

（2）科学量化指标，加大激励机制。同平台竞争可能使部分基础水平差、存在历史短板的县公司提升积极性不足。通过梯队考核，并设立梯队争先、成员争先及梯队帮扶三项辅助激励指标，根据实际创新争优和帮扶提升实际措施和成效进行综合评价，加大县公司的考核激励机制。

（3）以抓好甲级梯队单位为关键，突出绩效管控重点。甲级梯队单位均是三明电业局规模较大、管理水平较高的县公司，因此是三明电业局抓好全局整体绩效的关键。通过重点抓好甲级梯队县公司的绩效，就等于抓住了绩效管控的牛鼻子。

二、主要做法

1.绩效管理梯队的建立

按照"创先争优"与"共优提升"的管理需要，根据各单位规模、历史绩效水平等因素将三明地区所辖二级局及县公司分为甲级、乙级两个梯队，将永安公司、清流供电局、沙县公司、建宁公司、泰宁公司等5家单位作为甲级梯队进行管理评价和排名；其他6家县公司：大田公司、尤溪公司、宁化公司、将乐公司清流公司和明细公司作为乙级梯队进行管理。

2.梯队实行动态管理

绩效梯队实行动态管理，每年调整一次，上一年度甲级后两名降为乙级成员，乙级前两名升为甲级成员。

3.建立梯队竞争规则

对县公司的评价，除了对全局分解的关键绩效指标及专项指标的百分制评价外，同时设立梯队争先、成员争先及梯队帮扶三项辅助激励指标，根据实际创新争优和帮扶提升实际措施和成效进行综合评价，年度权重分为5分，按季度评价得分进行累加。

（1）梯队争先（总分1.5分）：梯队内所有成员在关键绩效得分排名季（年）度名列前茅（前三位）的平均指标数量，甲级梯队占指标总量75%以上时，乙级梯队占指标总量的55%以上时，各单位前三季度各加0.3分，第四季度各加0.6分。

（2）成员争先（总分1.5分）：在同一梯队内各单位单列第一关键绩效指标个数进入本梯队内前三名的，前三季度分别按0.3分、0.2分、0.1分加分，第四季度分别按0.6分、0.4分、0.2分加分。

（3）梯队帮扶（总分2分）：按照区域接近、领先指标带动弱势指标的原则，建立甲级帮扶乙级帮扶联系关系，每个甲级单位选取自身两个领先指标，就近帮扶两家乙级弱势指标单位。季度内被帮扶单位弱势指标在级次内排名提升三名或达到领先（单列第一）的，每个指标给予甲级帮扶单位加0.25分，单季最多加0.5分，年度按季度累计值计算，封顶1分。年度帮扶评价列入局党委年度创新争优和农电帮扶工作计划，由被帮扶单位、局农电部进行综合评价，年度评价分为"优秀、良好、一般、较差"四个等级，分别对应"1分、0.5分、0.25分和0分"，帮扶单位年度得分取综合评价平均分。

三、主要成效及改进方向

1.梯队绩效管理的主要成效

2011年，通过在县级供电企业实施绩效梯队管理，三明电业局综合绩效取得了优异成绩，综合绩效排名全省第三名，其中绩效量化评价部分得分排名全省第一名，创历史新高。

（1）通过绩效梯队帮扶，实现全局整体绩效最优。通过不同梯队中指标领先单位对指标落后单位的帮扶，实现了落后单位指标的提升，从而达到了全局指标的共同提升。

（2）建立起县公司内部绩效竞争良性机制。将指标"创先争优"、"共优帮扶"的管理理念优化到2011年县级供电企业绩效管理办法中，通过办法的及时调整，县公司共同关注整体绩效、单位间创先争优的良好态势已经形成。

2.改进方向和对策措施

尽管2011年三明电业局推行县级供电企业绩效梯队管理取得了很大的成绩，但也应该看到梯队管理需要完善的地方，比如梯队帮扶的成效还有待加强。因此，2012年三明电业局将优化县级供电企业绩效梯队管理，推行由市局本部梳理下达帮扶项目、县公司结对选择和过程评价的加分激励机制，提高县公司梯队帮扶的成效。