经过多年实践研究，1992年卡普兰和诺顿教授联合推出平衡计分卡理念。尽管发明之初平衡计分卡是作为衡量绩效工具应用的，但是经过十几年的完善和创新，它已逐步发展成为一种有效的战略执行工具。 而平衡计分卡本身所包含的系列管理工具恰好可以有效解决如上三大难题——战略图可以将战略进行清晰的描述，计分卡指标可以对战略进行客观的评价，而平衡计分卡独特的管理流程确保了对战略进行持续、动态的管理。

描述战略——战略图

企业的战略要想得到切实的实施，首先要将战略清晰地描述出来。如果战略仅仅存在于个别高层的头脑中或者厚厚的战略规划文献中，员工就无法理解战略，不知道自身工作对企业战略的贡献在哪里，战略执行必将成为空谈。平衡计分卡作为一种系统的战略执行工具，核心工具之一就是战略图，战略图以最简练的方式对企业的战略重点进行了方向性的描述，同时勾画出不同维度之间的逻辑关系，任何企业有了这样一张可视化的战略图，就有了一个非常好的战略沟通工具，通过各层面的反复沟通实现公司上上下下对战略达成共识。

评价战略——计分卡

战略图对企业的战略重点做了定性的描述，但是要对战略进行管理还需要围绕战略目标开发衡量指标和行动方案，战略目标、衡量指标与行动方案构成了计分卡的基本要素。不同于其他的绩效指标，平衡计分卡的指标是基于战略图的，这可以确保衡量指标与战略是紧密结合的。一张优秀的计分卡会同时关注长期与短期、财务与非财务、外部与内部、结果与驱动指标间的平衡，这样既可以帮助企业获得短期经营改进，显示绩效成果获得的过程，也可以及早提示战略实施是否带来了财务业绩的提升。用这些指标去追踪组织与个人的工作必将引导他们获得企业期望的战略结果。

此外，平衡计分卡战略执行体系可以将战略目标和指标层层落实到各业务单位和职能部门，使各单位在执行本单位战略的同时形成对企业层面战略的有效支撑，这可以确保战略的纵向一致性。同时平衡计分卡的分解过程非常注意各业务单位之间、业务单位与职能部门之间及相关职能部门之间的横向协同，使得企业所有业务单位和部门在执行企业战略的过程中能够相互支撑。依此类推，部门的计分卡可以分解到个人，切实将企业的战略转变成每个员工的行动。这样一个分解流程可以确保企业的战略制定是自上而下进行的，战略的执行则是自下而上的。

管理战略——动态管理流程

战略执行工作不是明确了目标、设置了指标和目标值高层就可以高枕无忧了。环境是变化的，战略本身也存在一个回顾与调整的动态过程，因此战略执行也不可能一蹴而就。平衡计分卡在创新的过程中完善了动态管理流程，从组织、制度等多方面保障战略真正落地。企业平衡计分卡的实施需要一个专门的组织来推动，战略管理办公室[OSM] 可以很好解决传统的管理模式中有关部门在战略执行中的职能分割状态，能够系统管理与协调一切与战略执行有关的活动。此外平衡计分卡的成功还要有平衡计分卡报告与会议制度来支撑，通过定期对各级BSC进行回顾和分析，进而对企业战略目标和指标做出调整，这样一个过程确保平衡计分卡成为完整的战略执行体系，从而确保企业战略得到强有力的执行。

平衡计分卡的误用

尽管如上所述平衡计分卡的发展已经到了非常高的层次——战略执行的工具，但是目前很多中国企业（包括咨询公司）对该方法的应用仍然停留在92年该方法创始之初的最低层阶段——仅作为绩效考核的工具，而没有上升到战略执行的高度。这种误用导致平衡计分卡无法发挥真正的战略执行的作用，对企业来讲是极大的资源浪费。

也是因为这些误用导致失败的案例引起相当一部分人做出“平衡计分卡不适合中国企业”的错误判断。与此相反，真正把平衡计分卡作为战略执行工具的企业，都实施得非常好，如宝钢、华润微电子、深圳中航、苏泊尔、携程、光明乳业、联想、万科、中国银联、光大银行等。这些企业分布于制造、服务、金融、公用事业/电信、制药/健康、非盈利机构等各个领域，而且都是各个领域的领先者或先进者，他们的成功经验非常值得致力于提高战略执行力的组织借鉴。

平衡计分卡中国实践

中国企业中尽管不乏如上所说的战略执行的成功案例，但是战略执行的整体状况还是不容乐观。2006博意门战略执行调研显示，中国企业的战略执行目前还处于一种“原始”的状态，尽管有些管理者明白战略执行的重要性，但是却没有在组织中建立一套正式的战略执行系统将战略转化为行动。在100多家受调研企业中，已经建立了平衡计分卡体系的有31%.100多家企业中只有17%的企业有完善的、固化的持续性战略管理流程；而83%的企业不能有效在企业内执行战略。此外通过对战略执行优异与落后的两类企业间的业绩进行比较发现，战略执行优异的企业中有83%均取得了突破性或卓越的业绩，而战略执行不到位的企业中只有42%取得了卓越业绩。

BSC适合什么样的企业？

平衡计分卡的实施可以算得上一个系统的管理工程，涉及企业管理的方方面面。因此，很多管理者认为平衡计分卡比较复杂，实施起来对企业的管理基础要求比较高，那些管理基础薄弱的企业是不宜导入平衡计分卡的。固然，企业具有良好管理基础的条件下任何管理工具的导入都会更顺利一些，短期内效果也更明显，但是我们并不能把管理基础薄弱作为企业拒绝引进先进管理理念的理由。其实根据我们多年的咨询经验，企业导入平衡计分卡最需要具备两大条件：一是高层对运用平衡计分卡提高战略执行力的认可与积极推动；二是组织具备较强的学习能力。有了这两个条件，企业就有了实施平衡计分卡的通行证。

中国很多优秀企业都已经很好地实施了平衡计分卡，无论是国有企业还是民营企业，无论是大型企业还是规模相对较小的企业，都有很多成功案例。

平衡计分卡在军工企业及军事机构的应用

平衡计分卡已经被广泛应用于各类组织的战略执行领域，不管是营利性的企业还是非营利性的机构，只要是有明确的战略，并且需要将战略切实执行下去的组织都可以用平衡计分卡来实现管理的目的。国际上军工企业及军事机构采用平衡计分卡强化战略执行的案例很多，从军需用品的专业供应商洛克希德？马丁公司到组织庞大、等级分明的美国陆军都通过实施平衡计分卡建立了高效的战略执行体系。

案例1： 洛克西德·马丁

自1995年起洛克希德·马丁公司就是美国国防部最大的外包供应商。2004年销售额达到355亿美元，外加769亿美元的订单。公司最大的客户是美国国防部，占销售总额62％，其他的非国防政府客户占到16％，例如国土安全局。

洛克希德·马丁公司的企业信息系统部拥有4000多名员工，总部位于佛罗里达州的奥兰多，还有数十个经营单元分散于美国不同地区。公司希望自己的技术能够成为在信息时代组织和指挥战争的核心要素，把不同的系统和警戒装置链接起来，使原来独立运作的各种系统经过协同运作后推动军事威力实现突破性增长。为迎接新的挑战并成为企业内部IT服务的首选供应商，企业信息系统部制定了一套完整解决方案的战略。为协同不同的运营部门与本部门的整体战略及经营战略，企业信息系统部导入了平衡计分卡项目。

平衡计分卡帮助企业信息系统部成为可信赖的创新者，提供以网络为中心的尖端技术。到2005年中期，企业信息系统部已经将其战略图分解到下属十个支持单元，并且已经能清晰地看到员工对本部门战略的认知和参与得到明显提高。

案例2：美国陆军

美国陆军于2002年初正式启用平衡计分卡来进行战略管理。陆军项目小组分阶段开发了各层面的计分卡，首先在三个月内开发完成了最高级计分卡，0级计分卡（最高级）反映了陆军的全球战略，最高层面的计分卡为下属35个单位提供了战略框架和指导原则。接下来0级计分卡向第1级单位（35个司令部和管理部）分解。确定每个单位对陆军整体战略提供支持的战略重点，同时也明确完成本单位的独特使命应该关注的战略重点。下一步是分解到第2级的275个单位，第2级继续分解到下一级层面。最终，拥有大约一万名士兵的各个师和旅也需要设自己的计分卡。

美国陆军军官运用平衡计分卡与高级文武将领和其他的管理干部定期举行战略回顾会议。计分卡为领导者提供了准确、客观、前瞻性、可操作的部署性信息，极大地提高了战略资源管理能力。美国陆军在历史上第一次拥有了组织管理系统，整合作战部队和储备军人员部署信息。通过及时准确地收集信息和扩大数据的范围，管理报告系统明显改进了陆军评估部署计划的评估方法。

美国陆军正进一步开发这个系统，充分运用领先性指标，预测未来的趋势，把一些可能影响部署计划的因素在成为问题之前将其消除。平衡计分卡不仅仅使美国陆军的最高层领导获益，每个司令部也都从中获益匪浅。各下属单位已经能够更有效的实现核心使命中的任务，同时聚焦部署计划和全面改革以形成实现未来目标的力量。

平衡计分卡实施的成功因素

博意门调研显示，企业在平衡计分卡实施中遇到的前三大挑战分别是：缺乏高层支持、缺乏持续性的BSC管理流程和缺乏有效沟通，此三项分别占到受调查企业管理人员的45%、38%和37%.另外常见的一些挑战因素还包括了内部的抵触、缺乏相应的信息和将平衡计分卡仅作为一次性的项目活动等。

如上调查结果与博意门多年的咨询实践经验是相同的，平衡计分卡实施的成功因素总结起来包括：

1、 企业高层积极推动和参与平衡计分卡的实施，并且在实施过程中遵循战略中心型组织（SFO）的五项原则和27项最佳实践，即除高层推动变革外，还包括，将战略转变为可操作的层面，紧紧围绕战略整合组织，化战略为每个员工的行动，将战略变成可持续的流程。这些原则与实践都是平衡计分卡成功实施的最佳标杆。

2、 平衡计分卡的实施需要有实施经验的专家指导。平衡计分卡的实施是一项系统工程。 需要企业中高层、中层及所有员工的充分参与，可以称得上一项大的投资。如果项目实施误入歧途，就会造成巨大的成本浪费——高层、中层管理者及员工的时间投入。如果到了这种地步再向咨询公司寻求帮助，那么付出的代价会更高。此外，这样也将带来很大的机会损失，即如果无法成功实施平衡计分卡，就会被竞争对手超越。

3、 要有完整的跟踪流程并在组织内得到固化，定期回顾、分析和及时调整战略执行情况，形成固化的战略管理流程。 并配备专门的人员或部门[即战略管理办公室]持续跟进、推动和运行战略管理流程。有效的IT系统的支撑可以减少平衡计分卡实施过程中的行政性事务和手工操作， 提高管理效率，增加沟通与透明度。