2012年6月10日，由HR3000强俱乐部主办，中人网协办的“中国人力资源3000强”首次圈子聚会在北京成功召开。此次圈子聚会，HR3000强秉承“仁爱之士，智慧同行”的宗旨，邀请阿里巴巴集团资深副总裁邓康明先生及HR3000强成员张成春先生到会分享，数位来自国内优秀企业的人力资源部门最高负责人齐聚一堂，共同分享了“企业绩效管理”主题。

张成春：首先，感谢我们中国人力资源开发网的董事长何总给我这样一个机会，也感谢各位同仁能够借着中人网这个平台，大家相互交流和学习。来北京的目的很明确，希望能够进京来学习学习，带点好的东西回去。

我今天讲的题目是，“架构式”绩效管理体系设计。我们做人力资源，经常讲绩效管理，这是不是人力资源的核心，是不是企业提升战略发展一个重要的管控工具。有时候也有人说，我们做人力资源管理的，要想提升企业地位，提升我们人力资源管理的企业地位，很重要的是不是找一个工具。我们做人力资源管理的一做起绩效来，风险很高，难度很大，成本也很高，很容易出现各种问题，有可能是把双刃剑，结果伤了老板又伤了员工，最后老板看我们最合适。有的从业者就有这样失败的经历。

为什么会这样？我们人力资源部只是负责这样一个体系，得罪了谁？我们把绩效作为人力资源管理的核心，绩效管理管理的是什么？我们得考虑清楚。我自己总结的经验。

第一，管理的是什么，从老板的角度讲，就是老板的投入和产出。站在员工的角度，他的投入和产出，这两个对接点能不能达到一个相对的公平，就是要靠一种管理工具来实现，就是绩效管理体系。当然，里面牵涉的到我们的薪酬体系，包括职位评估。如果我们不能意识到这一点，往往绩效就会失败。既然我们知道员工有投入产出，关注他的利益，老板也关注老板的利益，所以我们设计绩效的时候，要遵循很多逻辑性和策略、理念。我经过几年人力资源管理的经验，在自己从事的企业里面还能够落地执行的管理体系，起了一个名字叫“架构式”。为什么这么起？当时买房子的时候，经常去看新盖的楼房有一个感受，一栋楼房要想把它盖起来，而且功能比较齐全的话，第一步是要选址，然后就是夯实地基，第三步就是地基桩，第三步就是横梁，然后就是封顶，整个楼出来以后就是一个框架。也许这个框架不能够达到作为一个大楼来讲，功能非常齐全，但是至少有一点，它是坚固的，非常的稳固。将来我们这栋楼里面需要什么房间，我们只需要在里面间隔就可以了。

所以我们做绩效也是这样，首先有牢固的地基，找到一个牢固的地基桩，然后有横梁。至于我们企业要绩效发挥什么作用，我们一点一点去间隔，然后把我们需要执行的东西加进去。

今天时间比较短，绩效非常复杂，周期比较长，我只有一个半时间，我只讲里面的逻辑和策略。

首先我问大家一个问题，绩效管理体系技术含量高还是不高？我所见到的绩效管理体系是人力资源模块里面是最没有技术含量的，它比薪酬差得远，比我们职位评估差得远。我们首先要把整个绩效体系复杂的东西简单化，它本身并没有技术含量，需要的是理念、逻辑、策略还有经验，这八个字就涵盖了整个绩效所需要的技术。第一，理念，你设计的理念是什么，你最初设计的导向是什么，出于什么目的实施这个绩效管理体系。第二，逻辑。我们人在这个社会上生存，世界上的每一项事物都存在一定的逻辑关系，我们做绩效管理体系也应该如此，如果背离了逻辑，这件事物已经不存在了，何谈整个体系要执行落地呢，那是不可能的。第三，策略，做人力资源不是什么人都可以做的，里面有性格特质，包括能力倾向，如果不具备，做到一定职位就无法提升，其中最重要的一点就是悟性，代表的就是智慧。整个绩效管理体系里面，策略应用是非常重要的，整个绩效管理体系有很多的节点，这个节点，我应该用什么样的办法去把它解决掉。因为我们整个体系设计过程中，节点有可能是我们体系设计的障碍，怎么逾越就是策略，得想办法。第四就是经验，这样设计出来的体系就是成系列的。我们在设计绩效体系的时候，本身它是系统化的，不应该拿来一个工具就当成体系。

我们已经做美世的时候，拿过来就套上，我就说我们的管理体系不是四维度平衡，你硬要我四维度平衡，能不能三维度平衡，不能照搬，要找到多工具的组合，去设计适合自己企业的才是最重要的。

设计心得。第一，关注根基抓本质，根基指企业，现有管理体系，逻辑思维，逻辑思维是非常重要的，尤其系统化的思维。第二，复杂问题简单化，我见过非常多的企业，绩效非常复杂，甚至到考核周期结束的时候，表格都是一堆一堆的，而且里面的脉络自己都理不清，所以一定要把整个绩效体系复杂的问题简单化。我设计的绩效体系就两张表格；善于沟通建共识，来源不光是上层领导，更要考虑下层，也就是说，我们的绩效当事人，还有我们企业的现有管理体系，包括老板，都是整个绩效体系落地执行的一个基地。第三，节点创新寻突破，策略应用源动力。我们整个绩效管理体系里面很重要的一点就是绩效管理结构。什么叫绩效管理结构？一个绩效当事人，一个岗位，他的业绩战线最终的绩效成绩，是不是他自己一个人能创造的？不是。他一定和他的上级、下级，包括横向关联部门都有关系，我们总结一个词叫绩效管理结构，我们在企业应用过程中，往往非常复杂，而且整个流程考核表传递过程中很难，因为我们没有很完善的信息化系统，需要靠我们纸制的文件传递很难，所以我们就需要找到一种策略让我们整个运营的体系是否能够从当事人自身主动、自动自发地完成这样的工作，就牵扯到人的绩效体系设计里面相关利益的横向和纵向的关联。

逻辑：建筑学逻辑、数学基础逻辑。策略：绩效管理结构、《绩效合同》。

设计逻辑：一栋大楼一定是先从地基开始，如果大家没有这样的关注，可以去我们建筑工地看看，首先地基会挖得非常深，地下全是钢筋混凝土，地基非常牢固，然后是从地底下开始，地级桩，混凝土，一层一层浇铸上来，最终每一层就是几根柱子支着，其它的没有。然后就是横梁，是结合在地级桩上的，然后编一个钢筋的笼子，整个楼的框架就形成了，非常牢固。这是一个在建的楼的图片，框架就是这样子的。建筑学逻辑，用到企业管理的任何一个体系构件都对我们非常有帮助。整个大楼建起来以后，可能是金碧辉煌的，而且里面的功能非常齐全，包括各种线路，包括我们需要的一些特定的设备。但是我们整个绩效体系，我讲的这个“架构式”绩效，有可能设计出来不能完全保证老板的认同，但是在现有企业现状里面是最牢固，最容易执行下去的。就像我们想挖一个渠道一样，最重要的是，把这个渠道挖好，里面留什么东西是我们说了算，关键是你现在什么都没有，想得到一个全面的体系是不可能的。

绩效大厦“地基”。企业现有管控体系。如果我们连一个客户的投诉的统计记录都没有，你去考核一个销售部的客户满意度能考核吗，不能考核。战略往下拆，你保证你底下的员工和你的战略是对接的吗？最主要的就是我们的岗位职责。

老板的理念与导向。老板想怎么样，他对这个绩效怎么认识，怎么理解的，他希望这个绩效达到什么样的目的，这个能决定我们人力资源管理设计这个绩效我们最终的成就感，能否得到老板的认同，这个我们一定要关注。

绩效当事人的认同与接受。我们做人力资源管理，最重要的能力就是向上沟通，我以前有一个部长，是女的，见了老板以后，我们老板是一个外国人，见了老板腿直哆嗦，这样的人肯定不能跟上层很好沟通。更重要的，我们整个绩效体系是绩效当事人来执行，和我们整个人力资源部来讲，我们只是一个专业知识部门，并不是说这个体系我们执行，所以当事人的认同和接受是至关重要的，决定了这个绩效体系设计完了以后，员工们有没有反对之声。

绩效管理体系的运行平台——《绩效管理手册》。如果一个企业连个手册都没有，下面人执行的依据，遇到问题连个指引的方向都没有，所以绩效管理手册是整个企业运行平台的重要保证。

绩效管理体系执行监控工具——《绩效管理制度》。我经常和朋友们交流，如果我们编了一套职位说明书，请问这个文件出来了，要不要在它之上再出一个制度，一套说明书本身是一个制度文件，但是这个制度文件关乎一个企业众多岗位的一个管理，所以对这个文件来讲，我们本身还要出一个制度，来管控这个文件，所以这样才更完整。

绩效大厦“支柱桩”：绩效指标库存，这是绩效里面最重要的。整个绩效管理体系，这个指标库怎么建还有很多要求。比如一个指标，你考核它的招聘达成率，首先有一个定义，而且你对这个招聘达成率这个指标必须有衡量公式，否则这个指标无效。有了衡量公式以后，只能用加减乘除的方式，一加一等于二，前面有两个一，这两个一，数据的统计来源必须找到，对应哪个部门，这两个一的数据部门找到以后，要保证这两个一的数据的准确性、公平、真实，这样才能出来结果。还有一个重要的是统计周期，比如我们整个指标库设计出来以后，里面所有指标都是绝对符合数量逻辑和基本的常理的，不能说拿一个简单的描述去做一个指标。

绩效相关数据采集，刚才我说的一加一等于二前面的两个一。

绩效成绩换算，很多时候有打分、评价，还有出来绩效成绩以后挂档，有可能是90之上，包括90就挂A档，89-85就挂B档，89-90有区别吗，就差一分？挂一个A档和B档，首先一加一不等于二，不公平。我们整个“架构式”设计出来以后，不是强制性的，就是策略的应用非常关键。像他们这种挂档的方式不符合数学基础逻辑。

绩效成绩应用。绩效管理不是讲究罚劣，不是秋后算帐。

绩效指标的周期性改进，我们指标库建立出来以后，每个周期要用，有可能一个月一个周期，可能一个季度一个周期，用的时候，是不是要不断修正或者持续性地改进，对这个过程要建立一个完整的持续性改进的一个管理流程。

绩效过程的管理。我应用的是整个绩效结构管理网，来进行整个绩效管理整个流程的运转。

绩效大厦“楼板与横梁”：绩效当事人角色校正——绩效管理结构。

结构性绩效面谈。中人网的一个注册会员当时留言说，全都是人力资源负责，他说人力资源不就是一个倾听者，那这个意义就失去了。

绩效指标周期性改进。

这三个部分构成了整个“架构式”的框架。

如果我们不关注绩效指标库，就是地基桩，也不关机地基，也不关注楼板和横梁的话，结果就是这样的，很容易倒塌。我们的楼板不结实肯定会塌。

有实例证明，左边这个图，整个地基桩非常细，有土木工程专家表示，“楼歪歪”原因主要有以下三点：第一种可能：与地基桩打的深浅有关。第二种可能：地基未夯实，导致地基不稳。第三种可能：地基桩外径过小，无法承载横向剪力。

那么应该如何选择？虽然老板要求我们地基建设要大而全，我不管老板要求怎么样，我必须拿出我的专业观点来，就是坚固的才是最好的，首先要这样的，不管什么样的企业，都会存在管理漏洞，这个管理漏洞只要存在，我们就要选好体系，建立最坚固的管理体系。

数学基础逻辑——“1+1=2”绩效成绩换算。整个绩效体系出来之后，这个成绩一定是和我们绩效当事人的薪酬挂钩的，他本来作为员工来讲，我付出了劳动力和智慧，你就要付给我报酬，很多员工很关注这个事情。所以，我们整个的绩效成绩要和薪酬挂钩，一定要保证这个绩效成绩的真实性和公平性，你保证不了这个，最终他的奖金一拿到手就会来找你，我为什么比他低，我为什么少拿两百块钱呢，你讲不清楚，因为你的成绩里面有问题，怎么出来的不知道，甚至里面人情这两个字太大了，有了人情你根本就无法解释人家为什么给你打这个分。所以，在员工心里这个体系不可以，管理不公平，慢慢，整个体系流于形式，老板就想把人力资源部换掉，再换一个人，我们就牺牲了。

斜率法，其实非常简单，它是两套公式，第一个选择点是，我们整个绩效指标设定的时候，当期考核的时候，一定有一个100%目标，达到这个目标我就认为你达到我们公司合格的要求了。还有一个是门槛值，我的底线管理是什么，部分超越我的底线，超越我的底线你就是零分。基本目标和门槛目标值，他的实际达成，如果出现在这里我们就套用这个公式，这个公式指的是实际完成减去一个门槛目标，比如这个基本目标，这是门槛值，我实际达成是在这个位置，实际达成在这里，是多少，比如达成是90%，门槛80%，你就90%-80%，比上一个基本目标，就是基本目标减去一个门槛目标，如果这个100%，门槛目标80%，实际达成这块，在整个这个区间占什么比例，就是我刚才说的，从整个数学逻辑上说它是成立的。再乘以一个1-20%，里面缺了一个东西，缺了一个80%.我们把整个从这里到这里看成是一个1，如果招聘达成率是100%，整个过程就是1，为什么要乘以1-80%呢，如果这个80%是你定的，你达到门槛，你给他定多少就是多少，比如达到门槛我就只给你70%的奖金这里就是70%，如果是90%的奖金这里就是90%，其实你直接写也行。为什么要加80%，因为门槛底下还缺80%，要加上，整个这个公式就算完成了。最终你做的时候，把这个公式写到绩效管理手册里面，每个员工都有，员工只要把数填上，甚至我们的数据统计上来以后填在里面，成绩自然生成，根本不用去算，所以整个绩效管理部门包括人力资源非常轻松，所以他只有接受。

第个公式就是，超出100%的，达到100%就是100%，出来的系数是多少直接填上就可以。超过零点几都要套用这个公式，就是实际完成减去一个基本目标，比如我们设计的125，减去实际达成，最高目标，这时候又可以灵活调整了。这个指标设计出来，你让他招聘达成率，你让他门槛达到80%，我就给你80%的奖金，达到100%就是全部奖金，如果你多招10%的人，就是达到110%，我多给你20%的奖金，是可以这样设计的。这样设计完了以后，这个是超出的部分，超出了100%，超出的是这25%，具体多少你可以直接修正，10%、20%都可以自己改，这里要加1，因为缺了一个1.门槛值的大小可以调，挑战目标的大小也可以调，这时候就是人为的给了我们一个工具，让绩效系数高或者低，我们就可以人为控制，你当期的行为可以人为控制，非常合理，大家都能看明白，其实是一个斜率法，非常好理解。算出来以后，出来的是单项绩效指标的系数，而不是整体的。所以我这个公式是，当期绩效指标里面一共有十项，我这个公司是算每一项绩效指标的绩效系数，不是全部的，那样是不合理的。我们做的是绩效行为的不断修正，但是这个岗位的行为如何修正，这样才能不断调整他的方向，所以出来的单项系数，最后的成绩换算就是这样算出来的，得多少分，权重35，因为他完成得非常好，他最终是42，他的绩效数可能是0.42，百分比行，小数点也行，这是减的那个公式，也是如此，你套用公式出来31.5，套用这个。

算完之后把所有数加起来就可以了，可以精确到小数点后两位、三位、四位数，因为出来的结果绝对不是一个整数，是一个系数，这样，86.7%，也就是0.867，只需要拿他的绩效奖金乘以绩效系数，这样成绩就出来了，不需要做什么。也许你担心这个数出来会不会两头大，或者都集中在一起，其实我们这里面的结构包括其它目标都可以调，不一定达到100%，我可以90%也给你100%的奖金。

我一直排斥现在咨询公司做的方式，不管怎么样，拿出一套体系来给你扣上，说这就是最先进的管理工具，企业在做的时候，在执行的时候，这样也不对劲，那样也不对劲，找不出毛病来，最后他走了，你就失败了。

绩效管理结构。这是一个模型图，大家在脑海里应该有这样一个意识，一个绩效当事人，我们虽然考核的是这个当事人，但是这个人是在一个公司、一个团队组织里面，所以他的业绩构成一定不是单一存在的，他一定是和上级有关的，和下级也有关系，而且和业务相关联的部门也是有关系的，和整个集团的业绩，或者子公司的业绩也是绝对有关系的，只是体现的侧重点，包括权重贡献度不一样而已。所以我们在应用绩效管理结构的时候，一定要充分考虑到这四个方向，而且当你对一个绩效当事人考核的时候，我们很多时候这个绩效当事人，我们也叫指标的执行人，对于这个指标的执行人来讲，谁来监控他，往往大部分都是上级，其实我们很失败，为什么？一个绩效指标的执行人，仅仅是上级考核他而已，大家不觉得很单薄吗？甚至会给上级送两条烟，是不是可以给我宽容一下，我们就用这种绩效管理结构，让他没有偷懒的机会，达到一个目的，解决各管理层，或者绩效当事人的管理风格不同的问题，管理能力缺失的问题，比如老好人、过度强势的，都可以通过策略修正过来。

举例：小部门经理级和集团业绩有关，和个人业绩有关，和下属业绩也有关，还和业务关联部门有关，他是四个方向。看起来很简单，我们主要是讲目的，不是讲整个的结构。我们在应用绩效结果的时候，尽量多想想，我们不同的挂钩的权重和部门、方向，要达到一种目的，实现我们的管理手段。

绩效管理结构的应用。我们假设招聘经理的主要职责就是员工招聘，员工流失率的管控，而且现阶段的招聘工作为重点，而且生产任务非常繁重，我们在设计经理招聘达成率自主完成动力的时候就涉及在间和生产部长中，大部分的企业，你把指标给他，他拿到这个表以后，这个招聘经理一看，考核我，这一个动力促使他把这个招聘的工作干好，这过于单薄。第一，一定要和人力资源总监关联，单独一个指标扣出来，最重要的是横向关联。生产部长的员工留用指标，比如生产部长有这么一个指标，第一个是员工流失率，这个指标是人力资源管控吗，除非你有员工关系，你负责这块员工关系内部和谐性的相关关系，否则这个指标一定不是你来管，如果这个指标考核到你身上你就亏大了，所以一定要是岗位职责赋予你的实质性的工作。

招聘经理的达成率指标乘以30%，一个招聘经理的招聘达成率，比如是输给生产部的，这个招聘经理达成的最终的绩效成果要传递给生产部，生产部把这个人拿过来，他们是要达成生产部长绩效的很重要的一个要素之一，为什么招聘经理招到这里是给生产部用的，招的多和少直接决定生产部的工作，自己的事去管一管，当然公平，让他来牵扯上。这时候看招聘经理有谁管？一有人力资源总监管，他如果自己完成不好，我们通过绩效考核权重，招聘这个月如果达不到，我们的成绩会影响，不能光看自己，集团完成再好，我完成再好，招聘经理完成不好我也会受影响，我得管着他点。招聘经理一看，招聘是我非常重要的工作任务，招聘不到位我的工作完成不了，生产部长的工作完成不好对我也有影响，没办法，生产经理要经常来一个电话，你这个月招聘不行，如果招聘不到位，第一影响我的工作，第二，我的绩效也会受到影响。也许彼此之间不需要管，因为有利益的关联，所以就会主动沟通。

绩效合同。

这样设计一个绩效合同。首先，整个体系设计完了，其实就两张表，第一个叫绩效合同，第二个叫绩效台帐，整个绩效体系只用这两个表来控制整个体系的运行。首先这个表做出来以后，一个员工，一个绩效当事人就这么一份，而且非常清晰。上面有一个标头，什么公司，员工的姓名、上级、职位、部门，周期。然后是维度，也就是我们单项指标的名称和定义已经出来，叫上下级或业务关联的绩效成绩，这就是我们刚才运用的绩效管理结构，一共有两个应用的地方，第一，直接列在个人指标构成里面，还有一个应用在总分，总分还有一个计算公式，可以在后面直接往里加，也是一个绩效管理结构应用的方式。个人绩效目标单项指标定义出来以后，一定要有衡量公式，也就是整个绩效指标库里面构成的一部分就是衡量公式，只允许用加减乘除。后面就是五个绩效指标分别的权重，通过这里面的细节调整，都可以改变你想管理的绩效当事人想达到的什么成绩，起到什么目的，该向什么方向去改变，基本目标，这是挑战目标。这是实际达成，达到89%，填到这里就行了。计算公式套进去，如果得了90分，在80-100之间，就用小分数那个，如果这个实际达成是在100-110之间，就要用125-1那个公式。这是个人打分，也就是对这个人来说，他的绩效得分是多少，加权平均出来。部门得分，有可能他是一个部门负责人，经理，上面还有总监，总监是部门得分，放在这里，看看权重是作用。如果这个岗位相对比较重要，而且对公司的贡献度相对比较大，是不是要考虑设置公司目标达成，集团公司业绩和子公司业绩是不是有关系，如果有关系要写上集团或者子公司是多少，结合上面多个因素加起来，根据权重全部加起来，出来这个数字就是整体的最后的绩效成绩。在合同制定前期，你要签名，要有绩效委员会或上级经理的一个确认，也就是说，多层面的一个复核，整个成绩出来以后再签名，如果将来打官司或者出现劳动纠纷，我这个东西可以作为证据来用。

有时候我们在企业里，有时候我们的法律顾问在做顾问的时候，很重要的是，整个合同里面各个条款，在律师手里面就像杠杆一样，他想怎么用就怎么考虑，我称之为绩效合同也是如此，其实里面的各个指标，包括各个权重、门槛、基本目标、挑战目标，包括成绩换算公式的应用也是在律师手里面的各个条款，我想让我的员工行为结果趋于什么方向，我就利用里面的各个条款达到目的，所以设计的时候，每一个空格都可以成为撬动这个绩效当事人绩效行为和绩效结果的杠杆。

绩效合同出来以后，绩效台帐也非常简单，就是根据绩效合同，把实际达成和绩效分数删掉，这里改成日常工作中达成指标的一些及时记录，包括对这个问题的改进，你们有没有做沟通，沟通的结果和措施是什么，必须在后面跟上。当然有管理制度，就能够保证他出问题一定会记，如果不记就用别的策略管理。

我们前面讲的很重要的很多是可量化的指标，不可量化的指标，就是定性指标怎么办，可不可以放在这里面？可以放，但是一定要分开，不能混在一起。我见过很多绩效考核表，连员工的迟到都有，量化的指标也有，这个表格出来以后，很多无法区分。我们做的时候，实际过程中，量化的一定要单独存在，定性的指标，你单独把它拿出来，单独做一条，如果你的量化体系里面支持量化的比较多一点，能用量化尽量用量化，实在不行就单独做一个。里面员工如果说，这个成绩我觉得不太认同，怎么办？很容易找到非量化指标，这里面人情的部分在哪个地方，很容易找到，很容易推敲出来，但是不影响关键指标的整个的管理。

我们整个要说的就是一个建筑学、数学，包括绩效管理合同里面的关系。整个这个体系一共12层，这里只有4个部分，就是一个理念，实际的操作工具就是一个计算公式、一个结构、一个合同。

提问：人力资源总监集团得分是集团哪个岗位和指标的得分？

张成春：集团出成绩怎么出，非常简单。销售任务加实际达成的算一项指标，生产企业有生产任务，有实际达成也是一项指标，应收帐款，其实很多财务数据都可以拿过来作为集团得分来用。或者说你只用一项，把我刚才说的现金流、生产率，所有的加在一起，用权重，整个体系叫100，这个模块生产计划占20%，市场满意度占10%，加起来一平均，也是一个集团系数，其实都可以找到，任何公司都可以找到，这样就可以用了。

提问：这个比例怎么取？

张成春：我们一定要复杂的问题简单化，什么公平，什么公正，一定要测评岗位的贡献度，我问你你测出来你自己觉得公平吗？你自己都觉得不公平，没有所谓的绝对性，怎么办？采用绩效管理委员会的方式，我们设立这个体系都有绩效小组，我们体系在运行过程中，我一般设计叫三级绩效管理委员会，二级绩效管理委员会，一级绩效管理委员会，就是来符合我们当期绩效合同里面的各项绩效指标、衡量公式、门槛值、目标值、挑战值，各单项指标的权重，各占多少的一个检测，实际是做了一个双向确认。有了绩效委员会，要考虑绩效委员会里面有哪些人来承担测试的责任。只要把这个结构里面的人，委员会的人设计得合理，整个指标设计出来，在人为的管控下就相对平衡了。

提问：个人得分和招聘经理最后达成得分两个是什么关系？

张成春：首先集团得分我们理解了，所谓的个人得分就是这个总监他的绩效考核的成绩。

提问：正常来说，比如老板下任务的时候，老板不会直接给招聘经理说，这个月要招30个人，他会给总监说，直接下到总监的头上，我们再下去给招聘经理说，甚至有三个招聘经理，A这个经理招10个，B这个经理招20个，我不太明白，这个后面的乘以15% 是什么意思。

张成春：不是说老板说总监，你必须招聘30人，一定是生产部提出招聘需求计划，这个招聘达成，要不要放在总监身上的问题，我的观点是不能放，因为这个招聘不是总监干的，一定是这个指标的执行人来进行这个指标落地，你不是执行人你还考核我，你说我能不能控制这个招聘达成率？直接负责人就是招聘经理。

提问：总监是什么权重？

张成春：一个总监一定会有他自己的职责。必须要考虑到一个绩效指标在落到谁的身上的时候，要考虑必须是这个指标的实际执行人，如果不是，我所认为的总监只是一个监管人，间接管理者，你用的时候可以这么用，这样已经体现了监管责任，总监的指标应该怎么做呢？比如他的战略规划，其它一些工作，一个岗位一定会有实际工作的，如果这个岗位没有实际工作，我想这个：组织结构设计绝对不合理。所以只有指标拆分落在实际执行人上面的时候，才能达到我们所需要的。