2012年6月10日，由HR3000强俱乐部主办，中人网协办的“中国人力资源3000强”首次圈子聚会在北京成功召开。此次圈子聚会，HR3000强秉承“仁爱之士，智慧同行”的宗旨，邀请阿里巴巴集团资深副总裁邓康明先生及HR3000强成员张成春先生到会分享，数位来自国内优秀企业的人力资源部门最高负责人齐聚一堂，共同分享了“企业绩效管理”主题。

主持人：我们有半个小时的互动时间，还有合影留念、颁奖，时间比较紧张。下面的时间，我们把话筒交给我们的HR3000强成员，由你提出你的困惑，你可以向咱们三位专家提问，也可以向咱们现场的HR3000强成员提出问题。局限性就是围绕绩效管理，有什么问题大家提。

提问：请问邓总，你们阿里巴巴的绩效管理在各个组织当中是怎么分工，就是人力资源、业务主管、企划部，你们的分工是什么样的。

邓康明：我们没有企划部，绩效考核、绩效管理的整个思想体系来自于人力资源部，就是整个框架体系设置，业务部门只是执行，我们怎么说、怎么设计，他们去按照我们设计的东西去执行，我们是这件事的主导者。业务的经理大部分都是执行者。当然，我们设计的思想来自于公司的，从马总开始，到各个公司的总裁，我们把东西做出来以后，跟他们去做互动和交流，所以我们没有企业管理部，人力资源部在这个事情上是一个最重要的部门。

提问：原来我们就是简单的各个事业部去设计指标，人力资源在这里面承担具体执行的大量的工作。后来我们也是听了孙总的培训之后，从HR的角度出发，去把这个职能在很大程度上转移到了企划部，因为企划部有机会和总裁共同参与各个事业部的经营管理会。你刚才讲到了，绩效管理最核心的目的是战略落地，如果人力资源做这一部分，我们几乎没有太多机会参与这种会议。从我的角度，主动把这个职责给到他们，我觉得这样是更加有效的方式，虽然人力资源的权力降低了。

邓康明：阿里巴巴人力资源的从业者，在阿里巴巴地位相对比较高一点，我们必然会参与企业的战略讨论，所以正常的所有的战略的相关的运营的会议，所有的HR的头都会参与到相应不同的会议里面去，所以我们有足够的机会明白和了解这些内容，以及不同的领导他们的视角跟想法和看法。我们的例子不一定有效在其他的公司里面，我觉得对于我们来说，你的做法也非常好，如果我所负责的人力资源，在做这件事情上没有足够咨询给我的时候，为了这个组织继续往前发展，谁最适合，我就把这件事交给谁做，如果的组织里面，企划部，他们有机会接触到那些必须接触的信息的话，这个职责给到他们也是最合适的，HR就扮演着企划部另外一个辅助的角色，也是可以的。最终把企业做大了，大家才有机会分杯羹喝，不要拘泥于一时的得失。

姚鹏：我们在设考核的时候，前期设计量化指标比较多，但是这里面存在很多问题，比如我是经理，我有10个员工，我可能倾向于喜欢这两个员工，我对他的考核是不是有隐瞒，我们有一个记录单，就是所谓的台帐，我们在考核里面加了一点，如果有包庇下属的情况会扣分，但是也很难发现。

张成春：是的。还有一点，在设这个指标的时候，是不是充分考虑到，这个指标对别的部门是不是可以产生，如果出现徇私舞弊的现象，或者产生负面的绩效成绩之后，对别的部门有没有影响，让别的部门也来参与到这种违规现象的管理上。本来是绩效当事人自己来监管自己的指标，现在这样，我们是上级来监管他，我们能不能考虑多设几个这样的管理的维度，或者层级相互之间传递，业务关联部门的影响，绝对避免很难，只能不断用一些方法和小的工具，多想一些策略来解决，这个问题很难避免。你说那些东西是一些定性的东西，或者是一些为提交报告，延迟天数，像这样的考核，意义大或者不大，我所理解可能很小。这些制度就已经把他管控起来了，没必要去考核这些东西。违纪、交没交报告，这些东西意义不大。

提问：请问邓总和何总，两个问题：第一，绩效跟我们后面薪酬调整有关系。我们现在的绩效一部分跟员工第二年的薪酬调整有关，但是调整的重要性比较小，可能我就调个三四百块钱，为了避免这个事情，我们每年都做一次竞争上岗，到主管的时候，可以调两级、三级，总统两千块钱可能就上去了。阿里巴巴在这绩效和薪酬这块是怎么做的？

邓康明：我们每年年终，我们是自然财年，12月份都是非常忙的，把绩效评出来。实际上，我们的做法和我自己的看法，每个人绩效的得分本身跟他的工资调不调没有关系。绩效是对于这个年度的表现的一个结论，在报酬方面，只影响他的奖金。我们的体系是3.5分，5分最好，2.5分最差，3.5分是中等。如果他拿了3.5分的绩效的时候，他拿的奖金就是公司平均的奖金，如果是4分的绩效，他拿的奖金就是公司平均奖金的两到三倍。他明年的工资到底怎么决定，跟他的绩效分数没有必然的关系。我自己觉得，绩效关于人事的决定，绩效是过去，所以跟他相关的过去的决定，大部分是由绩效决定，其中最典型的是奖金，我们还有股权，股权的部分跟工资的部分大部分是对未来，所以他过去表现好，并不一定他未来表现好，表现好的可能性大，但不一定。所以，关于未来的决定，比如股权，跟绩效有比较松一点的关系，工资跟他的绩效没关系。工资在他目前这个层级上，以我的薪酬架构来说，他处在什么位置，我们这个行当叫C（英），比如每家都有一个薪酬架构，比如我是一个特定级别的员工，我的薪酬是从5000-10000，比如一个特定的技术员，他的薪酬有一个框架，从低到高会有一个中间的位置，我个人在这个5000-10000之间，如果中值是一个8000的话，我如果拿9000，跟8000比就有一个C（英），如果这个大于1的话，我没有晋升的话就没有额外的工资，公司增加5%我就增加5%，我的绩效低于这个标准的时候，公司增加5%，我可能就增加不了这5%.个体工资的增加，一是解决公平性的问题，二是这个市场，为什么花这么多钱做工资调研，同样干这个事情的技术员，跟这个市场比，有没有移动，如果市场往高了移，我的肯定要移，移动好了以后，这个M（英）就会移了，本来是8000，可能现在到10000万了，所以这个人也需要移动。意思就是说，薪水不要以他过去的绩效为标准，因为绩效是对过去的总结，薪水是他对未来工作的判断，薪水的决定是依赖于未来因素的。简单的说就是这样。

提问：我们现在也在做绩效指标，我们对公司的目标制定这块没有问题，我们公司最近几年发展很快，基本上每个季度的目标都会根据行业的变化而变化。但是在部门这块，我还是做不到每个季度去重新调整一下，因为这个成本很高，但是公司这个层面可以。对人力资源部来讲，我们到年终的时候，最终全部完成目标跟年初变化已经很大，我不知道目标这一块是怎么做的？

邓康明：这是考核的过程中间，对于广大人民群众来说，是你设计这个考核体系中间，目标和KPI这两个东西你要想清楚的。你的例子我不知道我听懂没有，由于市场不断地变化，对于某一个人群，原来设定好的考核的东西，可能市场在变动，这个东西公司就会做调整。这个现象在很多，尤其我们这个互联网行业是太普遍了，所以，你要想清楚的是，目标和KPI之间，也就是说，KPI一旦设定好，目标设定好，他今天要做什么事，KPI是说用什么定量的标准来衡量他，我自己的经验告诉我，即便在特定的考核周期里面，即便这个市场环境发生变化，我也不会去调，你认为公平就公平，你认为不公平就不公平。但是到了下一个周期，我要把今年的状况好好地搞搞清楚，以便于下一个周期的时候，尽可能把今年不能掌控的因素在下一个周期去掉。在特定的这个考核周期里面，我不知道是多长，目标跟KPI本身，我自己的经验我是不会动的。我还是会用原来大家谈好的东西，因为这是一个合同的东西，我还是会继续考核，他会说这个客观因素是这个因素，那个因素发生了，我不能做到，或者比原来预想的东西做得差，这个没关系，这是一个水涨船高的问题。除非发生不可抗力，不得不重新来过，否则个别商业因素的变化，不足以重新修订，所以要坚持，即便他不满意也要坚持。没有绝对的对和错，我们自己心里面要定下来，今年我用这个尺子，明年还用这个尺子，这个变化不会太大。稳定一两年两三年下来，不公平不公正也就公平公正了。

提问：今天听了张总和邓总的讲课感受很深。邓总的讲课让我感觉到，我们以前这些HR更多的时候，我们在那儿埋头干活，没有看天。我们更多是用KPI还是用表格，是加10%的权重还是20%的权重，我们没有想清楚老板想不想做这个，他的目的是什么，我们有没有把一些关键的人搞定，如果这个东西没有想清楚，后面的表格做得再完美，指标设定再科学，也是瞎说。这个引申出一个问题，人力资源到底是科学还是艺术，我个人觉得更多还是艺术。第一，如果是科学的话，科学可以复制，到哪儿都是一样的。但是人力资源就不是了，比如邓总以前在微软做得很好，他把微软的东西拷贝到阿里巴巴也会死掉。

第二，人力资源这个东西，是见仁见智的东西，有的时候。某种意义上讲，老板觉得你做得好就好，老板觉得你做得不好就不好。比如我们做研发的，做销售的，业绩很好，同比环比增长很高，但人事这个事好像谁都懂，你问前台，打扫卫生的阿姨也挺懂的，这个就是科学和艺术的问题。

我们在低头干活的时候我们更应该抬头看天，我们看天的话，现在是什么样的情况采取一定的作用。

阿里巴巴的HR地位都非常高，他们会列席所有的会，在很多情况下，业务部门一把手不在的情况下，HR就是一把手。在一个公司，HR的地位怎么样，完全取决于HR的负责人。这个东西我自己有很深的感触，确实也是。同样是HR，同样是这一个老板，这个团队，换一个人，这个HR的团队很容易提升或者降低。

我们在以前的绩效考核当中，很多时候我们发现不同的业务部门，比如研发一部和研发二部，比如行政部和企划部，他们的负责人，他的手松手紧，导致最后出来的结果相差很大。关系好的就打分高，关系不好就打分低，导致一部和二部的同事心里不平衡。不知道你们有没有遇到这样的问题，遇到这种情况，你们是怎么处理的？谢谢。

张成春：我感觉是这样。第一，打分是不是你现在一直是靠上级给下级人员评价，这是一种情况。第二，我们在设计这些指标的时候，刚才说过，一是你要考虑这个职位的部门负责人的素养是什么层面。出去他不具备的话，我们在设置指标的最低的门槛也好，基本目标、挑战目标也好，或者在评价过程中，你必须要充分考虑到，这个指标在设计之初，你是不是要通过复核的手段来保证指标在设计之初就比较公平了，如果在设计之初都没有考虑到，最后结果出来了，已经晚了，不可能把成绩退回去。不管是打分也好，还是绩效指标前期量化也好，出来的成绩最后并不决定我们是不是公平，最终是在之初就已经决定的。所以，在设计之初必须充分考虑到。

量化的东西，加个委员会，相关联的部门对这个指标在设计之初的公平性必须先进行评估一下，或者测试一下，是不是具备公平，不公平就要改。

邓康明：刚才你描述这个情况是经常会碰到的，在阿里巴巴也会经常碰到。我们HR内部经常会说这个经理是属于手软的经理，手比较松，我们的问题是要不要去解决。在体系本身设计的时候，我们比较坚持一个正态分布，就是说他的打分无论采取什么体制，像你刚才这个情况，研发一部、二部都有十几二十人的话，打分松紧没关系，只要打分基本符合正态分布的要求，我就接受了。剩下的事有两个他自己要考虑的，也就是说，你亲和跟严厉，每个人都有这种风格，但最终来说，这世界是一个什么样的，最终你开发的新产品，新产品受欢迎的程度说话，不是说你管的20人得分都高就行，只要你符合我正态分布的要求就可以。他有一定的设计的规则，尽可能避免人性的特点，正态分布是一个有效的办法。只要你切入正态分布的话，原则上八九不离十，不会有太大的问题。刚才说了HR是艺术还是科学，有一部分是科学的，人群到了一定程度，林子大了什么鸟都有，超过七八个人，十个人以上，一定会有一个正态分布，他逃不开。有挑战的地方在于，这个部门的十个人，正态分布好与坏，正态分布比较差的人，也比另外一个部门正态分布好的也差，这是一个没办法，你必须先接受他，然后体制上面会发生什么情况，那些在另外一个部门被正态分布以后，比较落在后面的人，他自己会发声音的，自己会寻找到另外一个群体里面他的定位。这就说到公司的文化里面要对管理人员和员工本身有一个平台，让他们有机会找到自己发挥的地方。也就是说，那个差的人，其实他有机会到另外一个地方去，这个市场经济的规则，一方面，一个科学的规则，另一方面，我们的责任搭一个市场经济的规则，如果他接受了，我即便在这个团队里面，我宁可做凤尾也不做鸡头，也这挺好。

第二，我们的薪酬政策，最后怎么决定，因为每一个分布绩效决定都是一个公司怎么分钱的资源，那情况出现，在我们分公司的奖金池的时候，其实你可以多分一些给那个人，也就是说，正态分布以后，他得的位置比较低，但他得的奖金有可能跟另外一个组好的人差不多。

最终来说，有无穷的视角来M（英），而这种情况大部分是动态，不需要过度拘泥于一时的情况。

提问：有的时候这个部门的最好的也赶不上那个部门最差的。给这个部门打分，如果这个部门低分很低也不行。

邓康明：制度本身的合理性设计来弥补那个因素，每个部门有一个系数，还有一个个人的习俗。

提问：有时候强制分布的时候会有一个问题，当一个部门很大的时候很容易，如果这个部门一共只有五个人就会很麻烦了，或者只有八个人的时候必须要分出ABCD的话，这个时候直线经理就最容易抵触，就说五个都是中。

邓康明：比如你刚才举这个极端的例子，只有五个人，但这个组织里面总是可以把同类项合并起来大排序。我们的做法会把所有研发的人全部大排序，这样也会在某种程度上解决刚才那个问题。当然，每家公司关于这件事情的想法和做法都会产生不同的问题。

何国玉：刚才那个问题，我补充一下。我觉得你们俩的分享很有趣。张总给我们分享的是一个绩效管理的系统怎么建，而老邓分享的是企业战略系统下的绩效管理怎么建。你刚才那个问题其实应该是说，已经牵涉到了在企业的战略管理系统之下，仅仅通过绩效管理来解决这个问题，还可以通过领导来解决这个问题。你可以再看大一点，可能解决你这个局部的小问题。

还有一个体会，在这个过程中，这个兄弟特别注重在技术、工具上的应用，以及这个应用跟整个绩效管理怎么建成一个系统，而且他在不断地做减法，做得很好。老邓来的时候，他很有趣，他谈的是，除了这个系统本身之外，建立这个系统本身的天时地利人和是怎样的。因为我自己本身是做企业经营的，我觉得在绩效管理系统以及绩效管理之外的天时地利人和之外，所有的系统无外乎来自人的欲望，做企业，老板的欲望，如果从他个人的角度，他的贪婪和恐惧的人性，无外乎马斯洛的五层，那是他个人的。如果从他作为老板来讲，无外乎要两个东西，一个是盈利，一个是发展。如果从老板的角度，你就是从盈利的角度给他出解决方案就可以了。还有一个，这个绩效管理不仅卖给老板，还要卖给直线管理人员，个体你要搞定就是搞定这五层就行了，如果作为一个部门，就有部门绩效。作为个人，要的就是马斯洛的五层，如果你能把这一个绩效管理售卖给这三类人群，而且跟他的欲望都能匹配，你就能解决个问题。

在这个过程中，对于老板而言，很重要的是盈利和发展，对直线经理来讲是业绩，对员工来讲，除了个人满足以外，还有公平的感觉。想要做到这个，很麻烦，就是减法的能力，拼了很多，你能不能去思考，思考完了以后能不能去执行，在执行的过程中，又有一个自我的减法要做，你自以为的主观的东西可不可以去掉。

说到底，今天所有的这种分享，在我看来，很多是属于法术气的角度，人性的贪婪和欲望。他要什么就看什么，如果把这背后最根本的道抽取出来你才可以用。否则今天下午听这么多，多少知识没办法用。我们希望我们的成员能在身心智能各方面开发，今天满足了智和能，身和心今天下午有点欠缺。而且我感觉大家很郁闷，其他人提问问没提好，我们还要继续研究，怎么让大家身心智能全面愉悦。