你是否很难让上司接受你的观点？你不可能因此朝他竖起中指。 你所知道的是:你做出的成绩都得不到认可；而所有的美差也都与你无缘。

　　如果这种事你听起来很耳熟，那么问题可能在于你无法按照上司的作风与他进行沟通。这即所谓的“向上管理”的失败。

　　“向上管理”是指从战略上配合上司的作风和目标，并将其与自身的作风和目标融合起来，从而能够有所作为并实现个人的职业目标。换句话说，你必须要以你所欲施加影响的对象所使用的语言与其进行沟通，并且突出强调那些对方所关心的问题。无论你在公司身处何位，这一点对你职业的成功都至关重要。即便你再位高权重，仍有可能在某个时刻碰上一位难以亲近或施加影响的上司或客户。

风格冲突

　　一位有着20年管理经验的某加州运输公司的资深经理对其所处行业了如指掌，同时还与公司前任总经理关系密切。当新总经理走马上任时，这位资深经理的处境每况愈下。他绞尽脑汁地与新任上司进行沟通，试图使他接受自己的观点。他在公司的职业生涯也开始动摇，甚至担心会丢掉饭碗。

　　问题在于这两位经理人有着截然相反的管理作风。总经理属于高瞻远瞩/富于创意的类型，而这位经理却是讲究逻辑注重条理之人。作为高瞻远瞩/富于创意类型的人，总经理重视交流创意、脑力激荡、纵观全局，喜欢探索一切可能性，认为凡事并不是非黑即白的，强调以目标为中心，行事雷厉风行，并且永争第一。

　　在听演示报告时，他不喜欢纠缠于细枝末节。他只想知道收益和利润水平，而不想听见关于某概念是如何付诸实施的长篇累牍的解释说明。下属在表述自己的观点时也必须使用乐观的词汇。“这事儿没法做”这样的字句在高瞻远瞩/富于创意类型的人的字典里是找不到的。

　　而经理的讲究逻辑注重条理的作风则全然不同。他喜欢大量的数据，注重流程，喜爱有步骤地、仔细地层层剖析问题，认为一切都非黑即白、对错分明。当他听取别人的观点时，喜欢问“为什么”、“哪里”、“何时”以及“如何”等，因为他想知道更多的讯息。为了确保他已对某个概念胸有成竹，他会扮演一个唱反调的角色，以试图发现可能存在的缺陷。

　　显而易见，这两位经理人之间是无法沟通的。为了保住自己的饭碗，该经理必须对照自己的风格确定并了解总经理的作风。为此他向管理培训教练寻求帮助。他们为他制定了一套方案，以协助他整理和表达自己的观点，使之更加符合总经理的高瞻远瞩/富于创意的作风。

　　为了获得总经理的支持，他学会了使用“标题”和“要点”而非详尽的分析来表达自己的观点，而且在讨论问题时总是提出相应解决方案。他调整了自己的语调，从而使其显得更加确定更有信心，并把他那“唱反调”的精神暂时束之高阁。由于总经理非常健谈，该经理开始学会在进入正题之前先与他闲聊些与业务无关的话题。

改变自己

　　你可能会想，“这不是在出卖自己么？”实际上，管理上司是讲究策略的表现。每种工作作风都有自己的优势和不足。关键在于如何扬长避短:和上司用同一种“语言”进行沟通以扬长；对某种工作作风持保留意见而避短。其他管理作风包括利己/利益驱动型、行动/实干型、人际关系型以及细节/完美型等。每个人都会使用上述作风中的某些类型，但通常都惯用其中的一至两种，因此了解各人的工作作风是不无裨益的。

　　“‘向上管理’听起来似乎很简单，但是包括经理在内的每个人都需要学习这一基本概念，” 《打造一个职业发展计划:九个有效的步骤》(Building a Career Development Program: Nine Steps for Effective Implementation) (Davies Black出版社1996年出版) 一书的作者理查德·诺戴尔(Richard L. Knowdell)如是说，“如果我们希望别人能够听懂我们所不得不说的话，就必须要学会用他们的语言进行表述，而不是妄图让他们来学习自己所使用的语言。”

　　以下这些建议将有助于你有效的管理上司。

　　1.不要妄想老板会有所改变。

　　你也许曾经幻想改变你的上司。你可以对他指导和管理你的方式产生一定影响，但若想通过某种策略改变你的老板则是徒劳无功的。你只能对你自身、你的行为以及你在他人眼中的形象有所控制。管理上司是指你应如何行动和沟通从而实现你的目标。

　　2.在表述观点时将上司的目标纳入其中。

　　首先，应对你所需关注的目标类型有所了解。对一位经理人来说，这些目标包括能够提高利润水平的任何想法和行动。当你表述一个新的观点时，应说明其是如何为公司节省开支或增加收入的。同时扪心自问:“我的观点是如何使我的上司、我的......More↓↓↓