本文节选自北大光华管理学院组织管理系任润博士在中国人力资源3000强2013年（第三届）人才发展论坛上的演讲。

今天我们主要谈一下员工动机方面的问题。这一点我们在企业里面做员工激励的时候，总是希望激发员工的主动性、创造性，把工作做到最好，这是我们企业所希望的。但是很多时候有一些误区，可能对他们的动机认识不是特别准确。所以我们先看一下，在座的很多老板都是做企业的，大家做企业的时候，你们希望从员工那里得到的，就是他这种业绩的表现，那员工的业绩主要来自于什么，这个和我们招人时候挑选的标准是相关的，这些标准会体现他的一些能力，员工的能力是必须的。但是很多时候我们发现，招人的时候，能力非常卓越的人进到企业里面之后，他有时候表现并不特别的出色，或者是离我们的期望还有些距离，是因为什么？就是员工有他个人做事的动机，就是他的"欲"，员工到了这个企业之后会展现出一些特定的行为，有些行为是偏离企业的希望的，这和他个人的"欲"有关的，当和企业的要求不一样的时候，他的表现会有些差距。

当然我们说内部、外部给员工的环境因素，比如企业提供的资源、支持以及外界市场的压力、竞争等等都会对员工产生影响，所以我们知道员工的绩效是他个人能力以及动机，愿不愿意做这个事情，还有外部环境这三个环境结合起来决定的。但是我们认识到这一点之后会发现，大家在挑选人才的时候经常是选最容易辨识的一些因素做衡量指标，比如说他的知识、技能，我们在选人时候会看他是否是名校毕业，是否有相关的工作经验和专业知识，但是这些完全不足以保证员工在企业工作的时候能够表现出他的绩效的。为什么呢？有没有这个能力和愿不愿意做这个事情完全是两码事。所以我们发现实际上难以觉察或者难以识别的选人标准，是隐藏在我们冰山下面的这些东西，这些反而是更加重要的。比如员工的价值观、动机，就是他追求的东西，还有其他特质，这些东西和知识、技能一块儿，才能够决定员工的绩效表现到底是怎样的。这个是从企业的方面来说的，他希望员工有这样的表现。

从员工个人来说的话，我们做老板或者做HR经理的，你在选人的时候，你是照企业的希望选的，但是与此同时你有没有想到企业为员工带来什么，能满足他的什么期望。这个结果包括很多，比如最简单的，我们总觉得员工过来肯定是因为工资、奖金、福利待遇好，或者离家近。那么你必须要向员工保证说，你是否能够得到你想希望的这些结果，这要和你的表现挂钩的，这是我们一般做绩效考核的时候要做的。

只有在员工相信他的绩效表现能够实现他希望的结果之后，他才会努力工作，这些努力的工作实际上是隐含了内在的动机，就是他的欲求。比如我的动机是为了能够体面生存，比如我能够去买一辆车、买房子，或者衣食无忧，为了这个动机，我拿到的结果就是有一个比较好的薪酬报酬，这个是我动机和结果之间的关系，隐含的动机会激励员工努力工作，达到企业需要的绩效，他们达到这个绩效是抱着一个期望的，我达到这个绩效能够拿到我所希望的结果，比如薪酬、福利等等。这个不光是物质化的东西了。但问题就在于，我们做管理者，或者是做HR的经理的时候，我们是否真正了解员工所希望的这些欲求？很多时候，可能是我们假定的，但是我们的假定是否是正确的？比如我们认为员工会追求金钱的，是否真的是这样？

在这里面可以给大家分享一下，我们组织管理系今年夏天的时候，为我们服务了12年的行政助理离职了，她在这里工作很久，我在光华念书的时候她就已经是我们系的助理了。我从国外回来她还在做助理，她离开是因为她老公去香港了，她就追随她老公的步伐去了香港，这就是人生的追求。

她离开之后，院里人事办公室帮我们招来了新的行政助理，然后我们得到一个消息，她的背景是哥伦比亚大学社会企业管理硕士，本科是北京外国语大学外交学院专业的学生。我当时看到这个简历吓了一大跳，哥伦比亚的大学生到我们系做行政助理。她来了之后，一个月之后离职了，短短一个月，而且在夏天，没有很多的工作的时候离职了。这个结果我毫不意外，我知道院里的人事办公室选人的时候择优录取，这个人才毕竟是非常的优秀的，名校的毕业生，但是我不知道人事办公室在挑选这个人的时候有没有考虑过，你这个工作能给这个人带来什么样的满足，如果不能满足她职业上的一些发展需求的话，那凭什么这么优秀的一个人才要为你服务？所以最后一个月之后她就离开了，这个是非常自然的一个结果。

所以很多时候，可能我们对员工的期望，或者对她的了解不够或者不准确的时候，就会导致员工的行为、表现不如我们的期望，这也非常自然的。这是另外一个小例子，让我们看看对别人期望的预期。这两个孩子都想要这个橙子，最终的结果这样大家觉得怎么样？大家觉得这个分法是不是一个有效的分法呢？大家觉得怎么样？只有一个人说好。其实这是相对公平的做法，在相对固定的情况下，选橙子的人是最得利的，因为不管你怎么切我能保证我先选，那就让切橙子的人只能切一个相对公平的1/2，这样不会让自己后面吃亏。

实际上这个问题，很多人认为这种分法是不错的，每人得一半，谁也没吃亏，但是有一个前提假设，我们都假设这两个人都想吃橙子，这是我们对橙子一般的理解，橙子的吃法，但是实际上是怎样的呢？刚才这位朋友说的，人的需求不见得是跟我们预期的完全一样的，或者说我们对别人的认识不见得是完全准确的，我们不能把自己的期望强加于别人的身上。我们可以看到橙子有不同的用途，但是为什么我们都要假定这两个人都想要橙子肉吃呢，根据个人的需求不一样，行为表现也不一样，他们有更好的方法解决这个问题。比如一个孩子拿到全部的橙肉吃了，另外一个孩子拿到全部的橙皮做糕点，实现了两个人的最大利益化，但是一人一半就浪费了一半的果肉和一半的果皮。这就在很多时候表现出我们对员工绩效奖励的时候，可能奖的东西不是员工完全期望的，导致了一定的偏差。

关于员工个人需求方面，实际上我们有很多不同的理论，这些理论大家都了解，比如马斯洛需求层次理论，从最低层的生理需求，到最高层的自我实现的需求是一步步来的。其他的比如ERG理论，像类似的，也是把人的需求划分三类，从低到高，基本的生存需要，以及关联的人际交往的需求，以及更高层次的自我发展的需求，这个就不用详细谈了，这是不同的个人需求理论。还有麦克利兰的需要理论，比如说人是有成就、权力、社会归属的动机的，不同的动机指导他们在日常生活、工作中的一些行为。

具体的，我们说企业管理者在实际工作中，通常会有这两种假定，一种X理论是假定员工不喜欢工作的，都希望能享受工作的，都希望能不干活光拿钱的，人比较懒，我们必须鞭策他们，必须想办法激励他们，甚至在一定程度上用一定的惩罚手段确保他们符合我们的预期。实际上另外一种理论Y理论就假设不是这样的，员工有一定的自主性，必须有创造性，给他一定的条件他能发挥自己巨大的潜能。根据这两种假设你发现员工的行为是不一样的，比如X理论的支持者，他都认为员工尽可能偷懒，不愿意工作，并且不是特别聪明，你必须给他指导他才能做好工作；Y理论的支持者认为员工有自主性，他可以把工作做好，但是实际工作中往往不会这样，是因为员工已经习惯了，组织的经验把他们变成了表面上的X人，而不是非常自觉的Y人。

根据这种不同的理论，我们就发现，你在假定或者预期员工的期望的时候，也受了这两种假设的理论的影响，比如根据X理论员工是懒惰，或者他只是为了薪水或者外在的东西，工作的安全感、福利、社会地位、受尊敬等等，根据Y理论会发现，员工有这个东西是因为喜欢这个事情才做，这样子他更多希望这份工作比较有挑战性，能够给他发挥自己的空间和舞台，或者有是一定的责任。但是在我们实际工作中我们会发现，尽管我们有的时候是两个都用，或者给了一定的授权，但是我们隐含的期望还是说怎么样能够让员工受到一定的外在的刺激之后去努力工作。

所以我们发现这种不同的假设，给我们企业里面真正实行这种人员管理或者制定制度的时候，和这两种假设也是非常相关的，所以我们发现有很多的奖惩措施，或者是有控制的手段，并且给他明确的命令和任务。但实际上我们会发现，有些时候这个效果并不好，你会发现我的绩效刺激感蛮高的，但是为什么大家积极性不那么高呢，就是外在的刺激没有达到很好的效果，有的员工是Y人，你给他的工作要符合他的自身发展需求，这个情况下给他一定的鼓励能够更好地激励他更好地表现。还有我们在工作中，有的时候用激励手段，奖金、报酬、晋升或者说给他配车，各种各样的福利措施，那么这些措施在我们研究者看来它都只是一个保健因素，没有这些因素的时候，员工可能会不满，但是你把这些事情都做了，做的很好，他也不会特别满意，他只是说没有不满而已。但我们知道没有不满，不足以促发员工的积极性、主动性努力工作的。

就好像每年物价上升这么多，公司说我们要对员工好，或者表现对员工有激励措施，所以我们说工资提升5%，根据物价水平的上升，大家发现工资涨了之后，大家的积极性并没有提高很多。为什么？他觉得这个是理所当然的，如果你不给我奖励5%我会非常愤怒，但涨钱之后只是满足我的基本需求，还不足以使我努力为你工作。那么努力工作需要的是什么，是激励因素，你要促发他的内在动机，人只有受到内在动机的促发的时候，才能激发出他的潜能，真正全身心投入一件事情，从内心深处喜欢做这件事情。

我们HR经理需要考虑的东西，就是怎么样能够提高员工的内在动力，而不简单的从外在因素促发他们的努力程度。所以这就导致我们现在看到的这种差距，我们真正的奖励，或者说我们企业希望的东西是这样子的。比如说组织的长期增长、团队合作，但是实际上我们发现，我们真正的绩效管理的措施，是鼓励了短期的目标，比如说你这个季度必须完成销售额度多少，或者说你奖励的是个人努力，但是你希望团队发展更加融洽，我们奖励的手段和我们的希望是完全不一样的东西，这个是我们目前很多管理者非常重要的一些困惑，不知道大家在实际工作中有没有这样的矛盾。

所以我们会发现，动机是怎么能够帮助指导人们的行为呢？从管理者角度来讲，我们首先必须要找出员工真正的需求是什么，通过这种需求才有恰当的激励的行为，比如说这个员工的需求就是自我的发展、自我的满足，你真正的激励手段就不是靠金钱激励，而是靠外在的，工作取得的成果，或者工作上的认可。你要给他明确的指导行为，告诉他怎样的行为能够帮助他实现个人的目标，他的个人目标应该和组织目标是一致的、符合的。

另外一个更关键的，一次性的绩效是不够的，因为我们希望员工长期的保持这样的绩效表现，你要保证你提供给他的需求和满足是长期的，当然我们说人的需求是善变的，这就要求我们企业的管理者需要不时地来重新发觉或者重新识别员工真正的需求是什么。比如刚毕业的大学生很简单，他们需要生存，需要租房子，需要吃饱肚子，不再和父母要钱。这个时候给他高工资是足以吸引他来工作的。过了三、五年之后，事业发展到一定阶段之后，仅仅是工资增长了20%，已经不足够激励他们了，他们的需求不一样，比如专业知识的晋升，比如需要的是行业知识的更加拓宽，或者是其他的在行业里面受到的认同和尊敬，这个时候我们需要根据他们不断变化的需求，采取不同的激励手段，激发他们的潜能。

具体来说，如何提升员工的幸福感，这是一个比较热的话题。很多企业都在这方面做了很多实践，很多企业非常成功。比如说这个大家比较了解就是海底捞，员工满意度蛮高的，这个企业做的也不错。相似大家看有些应该也听说过"胖东来"，河南一家做零售企业的，这个企业在当地是一个区域性的垄断的地位，做零售业。比如说像沃尔玛或者一些零售产业根本不能在当地和它竞争了，在当地它的零售产业包括了吃穿用住，日常人们需要的产品，所以当地人都到胖东来，为什么？它的零售业做的很好，给顾客的感觉也很好，为什么能实现这一点？比如海底老爷是给员工很多福利，比如工资比当地的平均水平高一倍。

一般我们说，我们去商店一周七天不休息的，很难看到有休息的零售企业，但是在胖东来就规定，所有的门店周二必须关店一天给大家放假，而且不是轮班的，因为很多企业说我可以轮班让大家休息，达到让员工每天休息一天的目的。但是胖东来说轮班没有真正意义上的休息，我们就每周闭店一天休息，这样会损失很大的营业收入，但是它也不在乎，这是一个方面。另外一个像其他的google、百度、海底捞一样，给员工提供很多福利，比如在工作场所有医疗室，有按摩室、健身房、卡拉OK厅，员工需要的他都能满足，当然这都是外在的刺激手段。

但是我刚才也提到了，人是有不同需求的，你首先必须解决他的生存需求，才能满足其他的需求，对零售企业的员工他们的首要需求不是自我发展，他们首要需求是满足我的生活品质，他们很大的一个目标、希望就是说，我希望能够过上一个体面的生活。在胖东来，至少从企业方面是希望尽他们自己所能为员工实现这一点，帮助员工过上一个体面的生活，从工资方面，各种福利待遇上都这样来做，但是这还不足以真正激发员工。很多企业学习胖东来的管理措施，但是就发现学的不像，学完了之后，好像员工的满意度或者幸福感，没有上升很多，不像胖东来的员工工作这么有干劲，他只学到一些表面的东西，但是真正的内学是什么呢，这个企业里面他会把员工当成家人一样看待。

家人是什么概念，你对家人的态度是没有需求回报的，但是我们在企业里面总是要求员工对企业有回报，这就限制了员工自我意义的体现或者自我能力的发挥，但是你真正把员工当做家人，会发现你对家人没有回报的要求，但是家人对你也都是全身心的付出的，我们的家人是不是这样对我们的？但是好像我们没有要求他，给他们要求很多的，这个道理很简单的，你把他们当成家人不要求回报，而这种回报会传达到顾客身上。当你发现你真正把员工当成家人，不要求他们在工作上有任何突出的表现的时候，他们会非常自觉地在工作服务这一块做的非常好，超出你的预期。比如胖东来，它的老总叫余东来（音），他说当他的店长向他汇报工作的时候，他说你不要告诉我营业收入，我不在意，你只要告诉我你手下的这些员工他们幸福不幸福，他们工作有没有激情，这才是我关心的问题。

背后是什么原因导致他只关心员工幸福感呢，这是因为他相信，当一个员工非常快乐、非常幸福的时候，他会愿意把这种快乐和幸福带给顾客。那么在顾客服务商就不用他操心了，所以在胖东来百货里面会发现，这些顾客和售货员或者这些员工非常亲密，也像家人的感觉。有很多回头客，当地很多人，比如大家经常就逛到胖东来百货，这个顾客散步来了，看到什么东西想买，身上钱不够，他们就会说我先帮你垫上，你想起来再还我。

我们一般的买卖关系不会这样的，说产品的维修售后是厂家的问题，不是我们的问题，但是我们对家人不会这样的，所以在胖东来，员工和顾客之间没有明确的规定，哪一块是我服务的范围，哪一块不归我管，他们没有这种意识，他们觉得我能帮你的尽量帮，不能帮助你的也想办法去帮你，所以这是他们采取的一些措施，真正产生家般的温暖之后，你会发现员工也会把这个温暖带给顾客，他们的营业收入是非常丰厚的，但是胖东来有一点，要求我们要把利润的50%用来回馈给我们的家深，我们的员工，那么有多少企业，问问在座的领导在你们这个企业能不能做到这一点，利润的50%拿出来分给员工，而不是分给股东或者再做一个新的公司。

另外一个就是德胜，他们有一个共同点，在服务业他们员工相对来说都是教育水平不是那么高，劳动密集型为主的一些产业，对这些员工，你可以很容易地打动他，我们知道人与人的交往靠信任、靠关爱，这些员工要首先满足他们的基本需求之后，再来帮助提升他们内在的发展需求，很多员工可能还没有意识到在这个企业里发展需求是什么。但是对于另外的企业来说，像德胜一样，它对员工比较好的措施，最根本的还是体现家人般的关爱，但是对一些专业性比较强的人，这种人基本的生存需求已经不是他们的目标了，他们追求的是更加高层次的需求，比如个人发展、专业技术的精深，这个时候单靠金钱鼓励他们，经常我们发现作用是相反的。

不知道大家在工作中有没有遇到这样的例子，你在给他们很好的绩效、报酬的时候，他们的表现并不是你想想的非常突出、非常优秀。我们在同时运用外在激励和内在激励的时候，有一点大家要明白的地方，外在激励用的不恰当的时候会非常损害内在的极力。什么意思呢？如果你做这个工作是为了得到这个奖金的话，那么他所追求的东西就不是说我怎么样把这份工作做好，不是真正发自内心的热爱这个工作，而是追求一些外在的东西。

举个简单的例子，不知道大家有没有听说过一个小故事，一群小孩，跑到一个老人家的外面玩耍，很吵闹，这个老人受不了，后来怎么办，他也不能把这些孩子赶走，他出了一个什么对策，他说我给你们每人三块钱，明天还来玩，我这个孤独老头子你们过来玩我很高兴。这些孩子很高兴，第二天来了，说今天我钱没那么多，给你们两二块钱吧，第三天说我没钱了，给你们一块钱吧，这些小孩很生气，你第一天给我们三块钱，今天只给一块钱，我们再也不来你这儿玩了。

这是说什么呢，孩子们玩不是要满足什么需求，是为了自己玩的，但是你把它转化成为了金钱、报酬来玩的，你不给他这个报酬之后，他们不会再来玩了，他们为谁快乐、为谁玩全都变了。企业里面也是一样的，员工有自发的需求或者积极性的时候，企业通过一些外在的激励措施，反而会降低或者弱化他们内在的动机，这样他们在实际工作中绩效就和我们期望中有一些差距了。当然这是对一些工作挑战性比较强，或者员工本身内在动机比较强的员工才适用，对他们来说可能金钱不是最重要的。

所以这里面就提到刚才我说的员工的期望，我们所希望得到的员工的期望，需要来自于员工的努力，来自于员工的动机，是为了满足他各种不同的需求，所以我们必须知道员工不同的动机，采用适当的激励方式。

提一点小建议。我们必须了解下述希望的是什么，还是和他的动机相关的。同时确保他们认识到，必须达到一定绩效之后，才能得到你想要的结果。这些绩效水平是需要你努力付出的。但是另外一个更重要的是应该培养员工的内在动机，很多时候我们发现，当你不断地考提高员工的奖金、工资、福利条件激励员工的时候，一方面你的成本越来越大，另一方面你发现你的作用越来越少。工资增长20%以后可能员工有一定的积极性，但是可能只维持了三个月或者一个月，他就不努力了，就等下一次涨工资了，结果你说今年成本紧张不涨了，员工就会怨声载道，绩效就会下降，所以我们要从他的内在动机提高他对工作的一些表现。引用胖东来一句话，我觉得非常有道理，"对物九毛九，对人一块一"，什么意思呢？我们买东西的时候，我们会讨价还价，同样一个东西，当然你用越便宜的钱买到你越赚了，是越值的。但是对人你就不要和他讨价还价了，因为如果你一旦和这个人讨价还价的时候我也给你九毛九，你得到的努力、付出也是九毛九，给你打了折扣了，所以对物你以九毛九尽量讨价还价，但是对人一块一，你要付出关心和关爱，才能促发员工的积极努力，实现他们的企业绩效。

这个是我今天和大家交流的几点心得，谢谢大家！