本文节选自ATA致行教育科技公司首席执行官孙振耀先生在中国人力资源3000强2013年（第三届）人才发展论坛上的演讲。

各位来宾早上好。首先，感谢中人网的邀请，让我有机会在这里和各位分享我自己30多年管理的经验，这次大会的主题是和"幸福"有关系，或者是和企业员工的幸福有关系，企业本身所追求的是股东的利益，是员工的满意度和社会的责任，当我们谈幸福的时候，有很多种维度谈幸福，在企业谈幸福和谈员工的满意度是一样的，必须带有一定的目的性，是能够对企业经营产生影响，如果谈满意度，我们更关心的是把员工的满意度怎么转化成他对企业的敬业度和他工作的敬业度。我们谈员工的幸福的时候，我想我们更关心的，他把这种幸福转化成他对工作的积极性，今天我所谈的题目是"企业文化和员工积极性"，企业文化恐怕是很多企业的一些迷惑，很多企业经营管理者他的挑战，也是很多员工在企业工作里面所感受到的一种不管是积极的、不积极的，幸福的、不幸福的各种氛围。

我讲这个题目之前，我想可能要先自我介绍一下，因为我的背景不像在座各位很多HR专业出来的，我的时间都是在做经营管理，同时我在的行业过去都是跟IT有关的行业，首先很高兴也很荣幸有机会进入了HR的领域和教育这个行业，在我谈这个题目之前，我想先自我介绍一下，让各位要理解我谈的内容和我的经验的关系，以及我认为所有企业经营为什么做任何的决定或投这么多资源都要有目的性，这个目的性就是为企业创造它最大的绩效。

我是1982年加入惠普公司，1991年从台湾惠普公司调到大陆，担任事业部的总经理。在大陆一晃，到今年下个月就满22年的时间了。我是在2007年退休离开惠普公司，我在惠普公司服务了将近25年的时间。作为一个职业人士，我想我可能比在座的各位都更长的时间在一家企业，离开以后我是心中有一个梦想、一个理想，我想自己创业，为了自己创业我自己做了很多的准备工作，因为从企业人士到创业，特别是外企到民企，我知道有很多的挑战，而更多的挑战我觉得不是人力上的问题，而是自己的价值观，自己的思维方式，所以在2007-2012年期间我担任几家公司的董事长。

2012年，我觉得应该是准备好了，所以我在去年的9月10号成立了致行教育科技，这是一家教育行业，也是我自己理想的一家公司。同时我也业余的时间担任了领教工坊的领教，和差不多20位企业家在一起，每隔一段时间就聚会，事实上是为了和更多的民企学习他们经营管理的思维。创业本身是很奇妙的过程，很多投资者讲他们从来不投资超过45岁以上的创业人，因为要把一件事情做成，需要恐怕超过10年的时间，我是50多岁创业，所以我只能把一件事情做好，而且恐怕是做一次，所以必须做我想做的事情。

创业就是这样，因为你永远不知道这个过程会有什么事情发生，所以有个事情就发生了，有一家公司叫ATA，是在美国纳斯达克上市的公司，我们经过六个月的讨论，最后我们决定合并在一起，我们应该可以做更伟大的事情，我也非常同意，如果跟他们合并在一起，可以加速实现我创业的梦想，所以就在上个月，9月26号，我们正式宣布合并，我们当天8点宣布合并的事情，合并之后我就担任这家公司的首席执行官，我既没有学术的背景，也没有HR的专业，我更多的经验都是在经营管理公司方面。

所以合并以后，到底和在座很多HR专业的这些来宾有什么关系？在合并以前ATA是一家以科技运营考试服务的专家，做国内的市场和国外考试服务，这是定位非常独特的公司，每一年参加这个考试的考生是超过百万，创业14年，它已经考了将近5、6千万的考生，他们提供各种不同的认证考试，比如注册会计师，以及企业内部的资格考试，或者能力考试、英语考试等等。我那时候成立的主要目的，是希望用系统和科技来提升企业的职业化能力，我认为在企业经营过程中间，企业化是很重要的，企业化是保证企业永续经营其中的非常重要的能力，所以我用科技的方式来推动企业的企业化，就把企业化建设战略、销售管理和情景的练习融合。

合并是9月26号宣布的，我是10月8号就任合并以后公司的首席执行官，这应该是我的第三个礼拜，我开了27次会议，主要想了解合并以后到底可以怎么样能够有一个更远大的理想。但从它做的事情是非常直白的，就是用考试和测评的服务，来提升企业职业化的能力，让各位在座的HR的人员，也许可以帮我深思一下，用考试和测评服务是不是可以提升企业员工的职业能力，或者是企业职业化能力，或者在这方面，我们在什么地方可以创造合作的机会，这是我自己本身的背景。

那么回到我讲的题目，就是"企业文化和员工积极性".我刚才所提到的，我们想让员工满意的，做任何让员工满意的事情，就要考虑它会带给员工的敬业能力，当我们做任何让员工幸福的事情，我们要问这件事情能不能带来他工作的积极性，因为只有他敬业和积极，对企业的绩效、对企业的发展才是真正有帮助的。所以，我们就从不同的纬度探讨这个事情，因为幸福感是一个非常主观的，而且有很多种因素。

从幸福感到企业家，我就用《第八个习惯》这本书谈的，当人面对各种挑战的时候，你会怎么面对，我们在工作当中总会面临各种挑战，当你面对它的时候，你可能逃避、被动，你也可能积极去面对、迎面去挑战。它把人面对刺激的选择分成六个层次（PPT），下面三个层次，我们认为都是负能量的，而上面三个层次我们认为是正能量。对企业来说，当给员工挑战或者压力的时候，我们都希望以上面三种方式来表现、接受，而不是用下面这三种方式，所以用第一个方式，就是他会反抗或者说我不干、退出，那么不退出的人他用恐惧的方式来表现，他采取的是阳奉阴违的方式，再往上他可能愿意服从，为了个人的利益，但是服从不代表他发挥他的能量，也就说你让他往东走一步，他不少走一步也不多走一步，即使他发现可以多走一步也不走，这三个方面都不是我们所希望的。

我们希望他愿意合作，他承担起这个责任，我们希望他能够喜欢这个挑战，愿意面对挑战，我们更希望他觉得这是有意义的，愿意去激发自己的热情，释放自己的能量。我们认为从幸福感角度如果做的好，他不应该说只是自己觉得幸福，他愿意把这个幸福感转化成对企业发展的动力，转化成对企业发展和企业成功的一种贡献。问题是我们如何做得到？这可能是每一个企业家一辈子所面临的问题和挑战。

我举个例子来说明，为什么文化的很重要，我们HR在做培训的时候，玩过沙漠生存游戏，这是一架飞机坠毁，只留下十几件东西，为了他们的生存，他们必须做一些决定，其中的决定就是要留下什么东西，按重要的顺序，按对生存重要的顺序要排序，比如指南针、地图、火柴，甚至一小桶汽油，这个练习里面是个人自己决定的答案，然后团队在一起讨论决定的答案，最后团队的成绩、个人的成绩我们会宣布，看哪个是最接近所谓的求生专家的答案。当然这个里面，在面对那种环境的时候，每个人都有不同的选择，这个游戏至少从我30年前参加这个游戏，这么多年来，这个游戏得到的数据是个人的成绩永远是高于团队决定的成绩。

因此，产生一个很大的问题，团队应该有更多脑袋瓜、更多力量做这个决策，为什么反而这个团队里面有一些很聪明，他比你团队的决策更有效果，为什么团队的决策不能够超越个人的决策？我们从这个调查里面，很多种原因，其中原因就是因为每个人角色不一样，当面对不确定环境的时候，每个人角色都不太一样，这个游戏里面有一个非常重要的角色，你是在原地等待求救还是你走出去求救？哪一种生存的机会大？当面临这种情况的时候，人就会焦虑了，因为你不知道怎么办，没有第二次坠机的经验了，你会焦虑，会做出自己的角色。如果你在原地求救，什么最重要？如果说走出来，什么最重要？

当这个角色是大家一致的时候，什么东西重要，什么东西不重要其实就很清楚了。这个团队之所以不一致，决策力会降低，是因为每个人不确定角色，而这个角色非常的焦虑，这个焦虑就影响积极性、幸福感。

第二个我们看看最关键的时刻，这是美国一个真实的故事。当一个救生员去救他责任区以外的游客，究竟是个英雄，还是一个擅离职守的人呢？在这个关键的时刻你会做出什么决定，结果在美国这个团体里面这个人被开除了，因为他擅离职守，在中国的环境可能就是一个英雄。每家企业都有不同的价值体系，来决定这个关键时刻该采取什么行动，当员工发现他的价值体系和这个大环境不符合的时候，或者不理解这个价值体系，他也会焦虑，因为他不知道很多事，就不会有兴趣，也不会有激情。

我们看看第三个，如果说今天因为一笔奖金，公司并没有规定如何分配这个奖金，因为这是一个意外的临时的奖金，这个奖金有三个人做出贡献，一个人是因为他的关系拿到了项目，一个人是因为他的技术，让这个项目得以实施，而这个人不巧在这段时间家里面有人得了重病，需要一笔医疗费用；第三个这个人因为他的项目管理能力，不仅项目完成，而且获利。如果今天有十万块奖金，你是这个奖金的分配者，你会做什么决定？你可以选择的是A得一万，就是第一个方案，B得五万，C得四万，还是选择第三个方案每个人平均呢？当每个人的决策标准不一致的时候，对员工来说也是一种焦虑，他不知道什么决定会被老板认同，如果中国人的这种价值体系，可能认为B这个人家里有困难，这个时候多给他点钱，但是如果是一个西方的价值体系，家里面是家里面的事情，和工作无关，我们要把它拿掉不要讨论，这是不同的体系。

所有这些里面我是想让大家了解，这个文化里面的价值体系如果不一致或者不确定、不清晰的时候，员工就会常常处在一种焦虑的状况，他面临不确定性，面临关键的时刻他不知道怎么办，那么他面临大家都不一致的时候怎么办，如果这个情况，他可以选择的就是无所作为，因为做了就会错，或者冒风险。我们知道惠普和康柏的合并案，你发现这两个公司，绿色的是惠普，红色的是康柏，这两个公司在文化上差异很大，一个是有点像80、90后的公司，一个是像60后的公司。如果是你的话，你会怎么样选择？有人喜欢康柏是先开一枪再瞄准的公司，当这两部分人在一起的时候，你想怎么会融合在一起，所以这些因素是我想表达的，焦虑和不稳定性和影响团队的绩效，它影响员工的积极性，更会影响员工的幸福感。

因为当企业在发展的过程里面，他面对外部环境中很多的挑战，不管是生存、成长，还是适应环境变化的问题。比如一家公司适应不了新的互联网时代，失败了，或者面对团队成员内部整合，有新的员工加入，有新的老板加入，这些状况都会产生不确定性，让员工无所适从，他会产生风险和未知，所以员工会焦虑，员工产生不稳定性。一个员工要表现出上面提到的三种态度，坚持、主动、积极、参与、热情等等，要来自于企业有没有办法减少员工的焦虑，强化他的稳定性，人只有在焦虑少、稳定、安全的环境，人才会主动和积极。否则你只能被动或者规避。

我最近看到一个企业家在和我谈公司的应急管理问题。他谈的是一个大的系统，我说应急管理系统不是大系统的问题，应急管理是当你第一线的员工看到危机的时候，他们采取的态度，今天的老板如果这家公司有几万个员工，你一个人两只眼睛看不到所有事情，员工看到很多事情，当员工看到事情的时候可以采取主动面对它，积极反映或者解决掉，他也可以采取被动，当做没看见或者规避掉。所以，这个不是一个应急管理系统的问题，它的核心事实上是企业文化的问题，是员工积极性的问题，而积极的背后我们在探讨，员工是觉得他没有焦虑，觉得是安全稳定的环境。所以，建设企业文化最重要的就是我们谈的减少焦虑和提高积极性的问题。企业家要拥抱不确定性，创业的过程和企业经营的环境本身就有很多不确定性，企业家每天看到机会就是不确定性，企业家要为他的员工创造确定性，让员工减少焦虑，让员工能够提高积极性，让员工有信心，让员工觉得安全。所以建设企业文化的目的，就是努力让员工在面对各种外部及内部的挑战时候，能够减少焦虑，而提高积极性。我认为它就是一种幸福感的内容。

反过来从另外一个纬度来看，从领导管理来看，让员工从满意度变为敬业度，变为我们要的积极性，我自己30年做管理工作，就得到一个很简单的点，就是能够影响他人愿意努力达成共同目标的能力，就这么简单。就三件事情，第一个做正确的和合适的事，也就是战略；第二个透过人完成任务，你如何去选人，如何激励他；第三一加一大于二，两个人工作产生三个人的效果，团队的文化是一个重要的内涵，否则就像刚才提到的沙漠生存游戏一样，一群人做决策抵不过一个人做决策的效果，因为每个人角色不一样，会有分歧，会产生对抗、矛盾，而降低了团队的效率，所以我自己本身这么多年来看管理团队就是四个要素，方向一致、目标明确、能力互补、信念共享。先有齐心，才有合力。齐心包括目标、方向是不是一致，也包括大家是不是共享信念，这是企业文化的作用，这是企业文化和积极性、幸福的关系。

问题是如何建立企业文化。我和中国的企业家相处的时候，中国的企业家特别是民企非常需要尽力和培养自己的企业文化，在座的很多是HR经理，很多企业家成功的原因是他的机会的掌握，他的敏锐。但是，很多企业家不能成功发展的更大原因是因为他缺乏这两个关系的能力，一个是发展企业制定长期战略能力，目标明确、方向一致；第二个是发展企业，建设企业文化的能力。这两个是我觉得作为一个企业家，不管背景如何，是你承担的责任，也是你必须要做的事情，因为他的员工的积极性，对员工的很多方面带来的影响是非常深远的。

那么，我们怎么去见证企业文化，各种方法我们都有，我这边没有什么学术背景，我谈的方法是我30年时间的结果，我是把这个实践又反过来，我找一些论证来支持我这个实践的结果，这是倒果为因，我发现的确是有的，我用几个例子。首先文化是很虚的，你不要投入，甚至你没办法测量它，你只能去感觉它。但是，这是英国的一个19世纪的诗人用一句话形容虚和实的关系，用"风"来形容，企业文化就是一个风，你看不见，谁看见过风，我没有，你也没有，但是当树叶颤动的时候，风正吹过，你就感觉到，你就看到了。谁看见过风，我没有，你也没有，但当树低下头时，风正吹过，所以今天"风"就是文化价值观，我们要找出那个树枝、树干，我们找到它，它就看得见，风的强度、方向你就看得见。

我们说思想影响行为，行为变成习惯，习惯变成信任，而信任决定命运，这里最关键的就是"行为"，就是刚才提到的那个树枝、树干，当你能够掌握行为的时候，事实上你就看到后面的风，也就是价值观。所以把这个合在一起，建设企业文化的道理非常简单，第一你把价值观找到，然后去定义和这个价值观相配的行为，当行为固化的时候，你就相信价值观形成了。

我们有很多的宣传工作，会讲很多的道理、很多的哲学，这恰巧是中国的学术、中国的企业，中国很多方面推动这种思想建设的时候，我们常常会用很多关键，用的是儒家思想，我们中国人是一个思想家，我们常常在想，我们行动通常都和想的不太一样。我觉得西方的企业观里面有个优点值得大家学习，就是知和行的关系，就和风和树叶的关系一样，树叶动的方向不会和风的向不一样，树干弯曲的强度不会和风的强度不一致，当行为和价值观是一致的时候，而且不断固化那个行为，你就自然有可能在价值体系上去影响。我自己作为两个孩子的父亲，我就深有体会，孩子很可能不是听你所说的，是学你做的。你怎么说都行，早上7点起，不要玩这个游戏机，要锻炼，但是你自己本身是一个怎么样的生活习惯，才是决定孩子的行为的关键因素。所以就是在这两个中间不断循环和坚持，这是建设企业化的道路。

可是对核心价值观的定义我们怎么看，有两个重要的内容，一个是基石，一个是遵循，这是根深蒂固的，我们不能改变。作为一个企业必须遵循行业竞争所在的市场行情的东西，合在一起我们叫做核心价值观，但是遵循和基石这个价值观的关系是什么，你要遵循价值观不能违反基石价值观，你违反它，你做企业家就不舒服，当这个企业家每天上班的时候不舒服、不幸福，员工不会舒服和幸福，只有企业家自己本身很舒服，员工才有可能觉得舒服。所以，企业的价值观不能违反一把手的价值观，我们要把企业的价值观写成自己内心的东西，我们常会写追求卓越，这是写出来给别人看的。但是你是不是心里真的是这样的，如果不是又怎么样呢？你就是你，你每天不舒服，你的员工怎么舒服，所以我觉得这个是要理解核心价值观的内容是什么，一般企业都写给外人看的，你上美国企业的网页上看，它的价值观不在上面的，因为那是它公司内部的东西，它不希望和别人分享，那是一个真实的。

另外对行为的理解，我们为什么从行为到价值观是有一种方式来建设企业文化的？这是我从《生活周刊》看到的一个报道，日本茶道是从规矩到心，每天按时做一个事情才有可能修行成功，成就自己的成功，也就是说日本的茶道从规律性着手，最后才能修行成功，领悟了这个规矩后面的价值体系。而中国的茶道倒过来，是从心到规矩，从心里面明白了，而随手做出这种动作，一个企业家要影响全公司的价值观是很难的，这是没有标准，这是你自己要去悟的，而中国的文化里面特别喜欢"悟"这件事情，从规矩去着手，从行为去着手，我认为是建设企业文化非常重要的过程。

所以我就拿中国小学生守则和美国小学生守则做对比，最近中国教育部在修改，因为他们也知道问题了。中国小学生守则，你去悟怎么做，比如说自尊自爱、自信自强，生活习惯文明健康，第五条，我们去悟，在座各位长这么大不见得都悟出来了，即使你悟出来表现也不一样。看美国的守则，"总是称呼老师职位或尊姓"，这是很明白的，你做了就表示你的尊师重道，做了就表示了你对自己的负责。中国的企业文化建设更多是左边，你去悟，很多的宣传工作效果非常低落，而美国做企业化建设，就分的清清楚楚，你做到了你就会悟出对的道理。

所以今天这个行为为什么很重要，爱因斯坦我们认为他是伟大的，伟大人讲的话我们就相信，他说"需要以身作则，不是影响他人的主要方法，而是唯一的方法"，行为很重要，行为对企业文化建设更重要，但是建设企业文化重在坚持，杰克。韦尔奇的忠告，你有四种员工，一种是成绩出色，融入企业价值观；一是融入企业价值观，但是偶尔犯错；一种是不接受企业价值观，而且绩效差；一种是不接受企业价值观，但是成绩出色。最后我想说公司领导说了什么，公司领导及员工实际在做什么，我们的员工相信的是什么，这是建设企业文化的重要的因素。

最后再次感谢中人网的邀请，我想强调企业文化和提高员工积极性的关系，谢谢大家！