几年前，我在帮助一家企业制订规章制度时，老板曾提出这样的要求，他说：我们要对员工建立系统化的惩罚制度，要针对员工所有可能违反规章制度的情况，列出详细的惩罚细则，这样，当员工违反某一项制度时，我们就有了现成的条款，而不用再一件一件地斟酌处理。并且，制度在那里摆着，员工可以自己去看，哪些事情做不到会挨罚、罚多少，自己都可以明明白白，这样，违反制度的现象就会大大减少了。

“那么，奖励方面呢？”我问。

“我们要求的，都是员工应该做到的，还奖励什么呢？”老板疑惑地说。

“那么，在创新方面呢？比如，主动做了某些工作。”

“只要是本职工作，就是应该的。”老板肯定地说。

显而易见，这个老板要求给员工创造一个压力无所不在的工作环境，而施压的手段就是惩罚。

不少咨询组织给老板们的解决方案一般都是把企业外部对管理者的压力转化为企业内部对员工的压力，而施加压力的主要方式就是惩罚。这种方式在很多情况下都会受到老板们的欢迎。之所以如此，原因一般是：惩罚是利用人的躲避痛苦的本能来进行激励，因而是最简单直接、见效最快、也是最省钱的警告方法。无论造成员工懈怠的原因是什么，惩罚的效果总是有两个方面：1.只要不遭抵制，惩罚一般都能产生激励；2.即使产生激励，惩罚也没有从根本上解决问题。

惩罚的效能是有限的从现象上说，惩罚就是通过有意给被惩罚者造成不适而达到惩罚者某种目的的一种行为。在企业管理中，惩罚的目的一般包括：1.表明组织或权威人物所秉持的价值；2.告诫相关人员不要出现与被惩罚者相同或类似的行为。在企业管理中，惩罚显而易见地包含着扭转被惩罚者行为的意图。

在实施惩罚时，由于不同的企业在管理经验和管理文明程度上的不同，所常用的惩罚方式也就不同。在管理经验丰富、管理理念文明的企业中，惩罚的方式主要是明示被惩罚者的过错、责令检讨过错、取消某种荣誉、不至于“伤筋动骨”的罚款、取消相应的物质奖励等。而在管理经验不那么丰富、管理理念不那么文明的企业中，惩罚的力度明显“升级”，如来自上级的责骂、侮辱，“伤筋动骨”的经济处罚，时有所闻的罚站、罚跪、罚俯卧撑（这得到某些咨询组织的大力倡导）等。在极少数管理方式野蛮的企业中，甚至存在着殴打职工的现象。

从这些惩罚方式中可以看出，实施惩罚作用对象是被惩罚者的精神和身体，惩罚力度较大时就会造成痛苦。人对痛苦的承受能力是有限的，问题是，惩罚者能否理解这个限度？

有经验的管理者都知道，不同的人对压力的承受能力是不同的。对于有文化、有知识的员工或年龄比较大的员工来说，自尊心往往很强，对这一类员工如果应当惩罚，只要使之被动就能达到目的。如果超过了这个限度，比如使之窘迫，就容易引起抵触心理；而如果达到使之苦闷，就很容易遭到拒绝。但对于文化知识水平较低或比较年轻的员工来说，对精神压力的承受能力一般来说比较强。这里值得注意的是部分新一代的年轻员工，他们对惩罚的承受能力极差，其原因也未必是自尊心很强，而是心理上的脆弱。另外，中国人讲面子，面子越“大”的人，比如在企业里居于重要岗位或关键岗位、比较有地位的人，对反向激励就会很敏感。管理者应当理解：要面子并不是一些员工的个人特点，而是中国人的文化特点。所以在进行惩罚时，如果一点都不讲面子，也不能得到比较好的效果。

几乎所有冷静的管理者在考虑惩罚时，都会首先想到制度，这是因为大多数被惩罚者首先会想到公平问题，公平是激励中的一个重要因素，正是从公平出发，管理者往往希望通过制定严密的制度，使惩罚方式和力度在不同的时候、对不同的人员一个样。

但是，公平的惩罚就能使人减轻痛苦，提高对压力的承受能力吗？其实不能，不仅如此，纳入制度的惩罚还会显示出制度化管理固有的局限性。

制度既然是一种规范，对人对事的要求就总会是一样的，然而由于不同的人对惩罚的反应是不同的，因而制度化的惩罚不可能对所有人都产生好的效果。

制度归根结底只是一种工具，制度的效果归根结底取决于它所承载的企业价值观，制度只是对企业的价值观起到一种固化和强化作用。如果制度承载的是以惩罚为主的激励机制，体现的只有老板对员工如何施加压力的考虑，而无视员工对压力的承受能力，那么这样的制度从技术上说再怎么严密，也不可能起到很好的效果。

过度的施压就是侵害作为普通的生产产品（包括服务）的企业，与军队、警察等特殊社会组织的使命完全不同，没有对员工的精神和身体施加过大压力的权力。因为在一个正常的社会形态中，普通的产品（包括服务）生产应当适合员工正常的精神和身体的负担能力，应当避免或尽量减轻员工精神和身体的不适以及痛苦。

然而的确有一些管理者，包括一些平时常常讲“以人为本”的管理者，在实际管理中所表现的却是对人性的漠视。他们的想法是：该罚就罚，至于他们痛苦不痛苦，与我有什么相干？他们又能拿我怎么样？更有甚者，认为只有让被惩罚者感到痛苦，他们才会“长记性”。因此，这样的管理者会把让被惩罚者感到痛苦作为把握惩罚力度的依据，“罚下去就要让他们感到疼，最好让他们记一辈子，这样他们才会加倍努力，下次就能做好了”。假如被惩罚者对惩罚没有作出什么反应，这些管理者还会进一步提高惩罚的力度，以提高被惩罚者痛苦的感觉。还有一些管理者，笃信压力越大、效率越高。然而由于这些管理者对提高工作效率的要求实际上是没有标准、也没有止境的，一旦开启依靠惩罚提高效率的通道，这些管理者就会不断产生进行更多惩罚或加大惩罚力度的冲动。

很多管理者都有这样的经验：员工初次遭遇痛苦时，可能会按照惩罚者的愿望，被迫提高积极性和主动性，加大工作的紧张程度，从而带来一定程度的工作效率的提高，但如果压力过大或长期痛苦，就会对周围事物产生冷漠的态度，在工作中发生逃避、推托、欺骗、抵制等行为，从而瓦解掉初期被迫提高的积极性和主动性。

如果在一个企业中，员工普遍存在着逃避、推托、欺骗、抵制等行为的话，显然就已经形成了不良的企业文化，会给企业带来很多隐性的损失。治理此类不良企业文化的途径，只能是建立管理上实事求是、讲求诚信的良性企业文化，而不是盲目施加更大的压力。因为人在重压之下表现出来的积极性和主动性，与身心轻松或情绪激昂时表现的积极性和主动性是有着本质区别的。

值得一提的是，并非只有一些民企老板才有压力越大、效率越高的理念，一些管理咨询组织也同样奉行这样的主张。为了构建一个让压力达到极致的管理模式，这些咨询组织端出“经济人”、“商业人格”、“狼性”、“一切为了自己和金钱”等一系列理念，并以宗教化的仪式、“没有任何理由”及“空杯心态”等心理诱导来灌输这些理念。

具有代表性的是这些咨询组织的“狼性”理念。他们一方面声称打造“狼性”团队，另一方面把“狼性”团队解释为由“狼”（ 老板、上级、强者）和“羊”（ 员工、下级、弱者）组成；在团队中，“狼”通过日常的仪式和程序可以对“羊”任意施加压力，对达不到要求的“羊”，可以任意撕咬（惩罚），直至吃掉（淘汰）。为了防止“羊”们因痛苦而反抗，这些咨询组织为“羊”们精心设计出“痛苦使我强大、使我成长”的口号，而强大和成长的标志，就是能够做到永远心甘情愿地在“狼”的追赶下奔跑，虔诚奉行“没有任何理由”为自己减轻压力的理念，达到以麻木和逆来顺受的奴隶心态对痛苦泰然处之。

为促使员工在痛苦之下尽快达到麻木和逆来顺受的状态，这些咨询组织竭力以“商业人格”替换员工的人格，把员工面临的外部压力转变成内心自发的压力。这些咨询组织对“商业人格”的主张是：在商业环境中，员工在企业中的人格尊严是通过交换得到的，员工的努力必须达到老板任意设定的工作结果，才有资格得到尊重，否则，就理应受到老板和同事们的鄙视，接受各种惩罚，在痛苦中卑贱地活着。

以如此的内外高压，给企业带来一时的业绩提高，其实是不足为奇的。而且人们更应当看到，在接受这种咨询的企业中，给员工带来的痛苦也是实实在在的。在咨询活动开始之前，咨询顾问们自己就会预言：在这样充满痛苦的过程中，总是会有“僵化者、脆弱者”放弃“成长”。而事实上，那些已经“成长”起来的“强大者”的境况也好不到哪里去，他们长期处于分裂人格的煎熬之下：一方面，必须恪守所谓的“商业人格”，永无停歇地在“狼”和“羊”的角色之间不断变化，不断接受痛苦同时给别人制造痛苦；另一方面，在内心深处，那种从小到大所积累起来的有关人性的良知，以及在良知的长期熏陶下所形成的独立人格，都一直在悄悄地呼喊：这并不是我想要的生活！近年来在以这种方式进行管理的企业中，有很多员工在精神上长期压抑或过度紧张，抑郁倾向和自杀倾向时有所闻。

把压力做到极致的理念，实际上是已经被国内外的企业管理实践证明了的既非优秀、更非完善的理念。企业为了达到它的目标，当然需要对员工保持一定的压力。但这种压力应当与员工正常的承受能力保持平衡，应当与社会的主流价值观保持和谐。所以，正确的理念绝不是把压力做到极致，而是把压力做到适度。

压力的时宜性笔者并不一概反对所有的惩罚。由于人性的复杂性、激励目的的多样性，惩罚和奖励将长期共存。一个优秀的管理者，总是能够将压力和动力、惩罚和奖励并用到恰到好处的地步。但同样重要的是，对企业管理中的压力和动力、惩罚和奖励的评价，不能只看眼前效果，更要着眼于较长时期，着眼于企业管理乃至社会整体的发展趋势。

我国经济体制改革三十年来，伴随着民营企业发展和国有企业改革，惩罚作为一种提高员工效率、推动员工落实责任的手段，起到了一种十分特殊的作用。

发展初期的民营企业往往采取简单、直接的管理手段，但简单的惩罚措施毕竟起到了当时国企很多制度都起不到的效果。改革中的国有企业也很早就看出了这一点，从而在落实经营责任制的单位中，都尽量赋予管理者对员工更大的惩罚权，开始了对惩罚制度的大量使用。最终，在国企管理制度的重建中，惩罚制度与相应的奖励制度成为绩效考核制度中必不可少的一部分，从而显著扭转了员工对绩效不负责任的局面。

但也必须看到，惩罚所起到的特殊作用与特定的历史条件是分不开的。在经济体制改革的早期和中期，有太多的农民工从贫困中走来，也有大量的国企下岗职工谋求再就业，很多年间，中国低端人力资源大大过剩，许多管理者习惯于用简单粗放的管理手段管理员工。近些年来，管理者们才逐渐感觉到，享用廉价人力资源盛宴的日子似乎要结束了。新一代员工已经不满足勉强维持生活的工资水平，维权意识逐渐增强，要求受到尊重的愿望日益强烈。所有的人都希望奖励和快乐能多一些，压力和惩罚能少一些。而管理者们需要认识到，所有这些员工的需要，都与国家调整产业结构、转变经济增长方式的努力方向相一致。管理者需要重新考虑：员工的积极性和主动性到底来自哪里？市场竞争的残酷，能否当作把这种残酷传递给员工的理由？

面向新时期的管理对企业界而言，国家调整产业结构、转变经济增长方式意味着一个新的经济整合期的到来，市场竞争必将呈现出新的态势，企业之间的竞争，将越来越倾向于人力资本的竞争，众多企业领导者都在为如何打造一支具有强大竞争力的员工队伍而苦思冥想。在一些管理者的心目中，一支好的员工队伍，既要有纪律，又要有积极性、主动性。但是，这样就够了吗？对于员工队伍在新时期的使命来说，纪律应当是高度自觉的纪律，积极性和主动性应当充满创造力。因为在新时期，员工的工作效率，不再像以前那样，只是靠“出大力、流大汗”来提高，而是要更多地依靠知识积累和创造力。而知识只有在快乐的心境下才能迅速积累，创造力只有在轻松的心态下才能充分发挥。

从新的经济整合期开始，对于已经解决了温饱问题、提高了知识水平的员工，如果管理者还是一门心思地去考虑如何进行惩罚、施加压力，如果咨询组织再去推动老板建立压力无所不在、把压力做到极致的管理模式，就会显得是那么不合时宜。激励机制必须创新，才能适应企业内外环境的新变化。以正向激励为主的管理方式，将是老板们在新时期不得不认真思考的新课题。

对于希望通过外部咨询来帮助自己建立新的激励机制的老板而言，显然需要更多地学习中国文化和世界文化中先进的、适合本企业的优秀价值观，从而更加深入地去辨别各种流行管理理念的良莠。而管理咨询组织，则特别需要把中国传统的管理智慧与西方发达国家的科学精神结合起来，探索中国企业特有的管理发展规律。

也许在新时期来临之时，我们才能更加理解上个世纪50-60年代发达国家关于激励理论的研究成果。例如提出“激励-保健因素”理论的弗雷德里克。赫茨伯格，为什么他不是把关注点放在如何对员工进行惩罚上，而是放在员工的满意和不满意上？是因为在他思考的年代，正值企业间竞争加剧和企业中劳资关系紧张，促使学者们必须深入探索人性的要求，从而不是一味强调员工要满足老板的需要。而当今中国企业面临的局面，与发达国家的企业当年面临的内外环境何其相似。也许，只有在这种环境中，中国的老板们才能更为切肤地理解西方当年的行为科学。

动力什么样笔者所说的动力，与赫兹伯格的“激励-保健因素”理论中的“激励因素”是有区别的。赫兹伯格的“激励因素”，是要满足员工的需要，而笔者所说的动力，是要符合并能够实现员工的希望。也就是说，中国员工今天的要求，比西方员工当年的要求还要低一些，只要看到希望，即使尚未满足需要，中国的员工也能够行动起来。关键是，如果管理者给出了员工愿景，就绝不可以让员工失望。

赫兹伯格提出的那些具体的“保健因素”、“激励因素”，与中国员工的感觉也不太相符。例如，列为“保健因素”的劳动报酬、工作条件与环境，在赫兹伯格看来只是判断员工是否满意的因素，但对中国员工来说，却可以成为工作的动力。

在中国的市场经济中，无数员工由于生活水平起点太低，背负着较为沉重的生活压力。如果不是这种压力，许多员工何以牺牲人格尊严和人身权利，忍受管理者的惩罚？所以，能够激发中国员工积极性和主动性的动力实际上有两点：一是为了解除生活的压力。也就是说，解除压力的希望也是一种重要的动力。为了娶妻养子，为了子女上学就业，为了全家老小的生活有着落，中国的员工从来不吝啬自己的体力、精力，宁愿不断地加班加点，宁愿从事艰苦的工作，宁愿服从企业各种严苛的规定，以挣得尽量多的劳动报酬。

而随着时代的发展，生活压力的含义也在发生着变化。如果说多年以前，大多数员工的生活压力来自于对不能获得温饱的担心，那么在如今大多数员工的生活压力已经转变为对不能获得有尊严的生活和体面劳动的担心。

二是与自身工作有关的追求，例如对个人价值和成绩的追求，对领导及同事认可的追求，对工作理想的追求，对工作中的权力和地位的追求等等。这些因素与赫兹伯格的“激励因素”是大体重合的。但是由于众多员工的素质、水平和众多企业的管理水平所限，中国员工的这一类追求往往很不顺利，因而会经常表现出动力不足。

并且，这一类追求总是与价值观有关，因而就有管理咨询组织来推销价值观，目的也是为了提供动力。比如多年来流行的“成功学”，把发大财、成为社会名流当作成功的唯一标志，把不惜一切代价追求金钱、有钱才有社会地位的理念当成吸引员工努力工作的诱饵。然而任何时候，名流都是少数，挣大钱都是比较而言。以这样的价值观作为动力，对大多数员工来说都是虚幻的。此外，改革开放以来人们价值观多元化发展的现实，也要求企业能够容纳来自多种价值观的动力。那些真诚为社会创造好产品的价值观，那些真心为他人献爱心的价值观，那些虔诚善良的价值观，那些从劳动中追求快乐的价值观，其实都可以成为激发员工积极性和主动性的动力。作为企业自觉培育的员工动力，最根本的是要容纳、鼓励代表人类善良品性的价值观，而限制那些功利至上、为了功利可以不顾一切的价值观，这样才是人性化管理的真谛。

制度的人性化考虑制度既然只是价值观的载体，就不仅可以承载压抑人性、侵害人性的价值观，也同样可以承载卫护人性、发扬人性的价值观。对于以动力为主、奖励为主的激励机制，制度同样可以发挥固化和强化作用。当一个人性化的制度体系被员工提起时，应当是一种轻松的或正义的感觉，而不是谈制度色变！

习惯于以惩罚为主管理企业的管理者，必然习惯于把制度当做墙，认为制度的作用就是防止员工不按规定的路线和方向前进。而为员工寻求动力的企业，却会把制度当作路，用来引导员工寻求正确的路线和方向。例如在众所周知的“丰田生产方式”中，充分体现了在作业改善中尊重人性的合理化建议奖励制度和QC小组表彰制度就是如此。可惜很多管理者在学习丰田生产方式时，只关注那些精妙的生产组织方法，却忽略了培育动力的相关激励制度。那些琳琅满目的奇思妙想，实际上来自于丰田现场员工多少年来一以贯之的钻研、创造、积累和优化，而尊重人性的激励制度，正是不断激发丰田员工奇思妙想的路和桥。

制度所体现的价值观得到多数人认同，不仅是指企业内部多数人认同，也是指社会的多数人认同，即避免企业文化与社会主流文化的不和谐。特别是中华民族和世界上其他创造了卓越文明的民族经过历史磨炼所形成的具有共性的优秀价值观，如弱者不可欺侮、人格和人身不容侵犯、道义重于金钱等，不应当出于管理的一厢情愿或标新立异就随意抛弃。只有把企业的价值观按照社会主流的价值观进行调适，才有利于员工的心情舒畅和积极性、主动性的焕发。

制度的规定符合人们做事的规律，尤其应当体现在工作标准和程序上。标准是什么？标准就是衡量工作是否做好的标尺，达不到标明的高度就判定为没有做好。但没有达到标准却不应当直接成为惩罚的依据。因为在实际工作中，影响工作达到标准的原因总是有多个，一个员工甚至一个团队都经常是不能控制所有因素的。科学的管理就应当从事实出发，找出影响达到标准的所有因素以及各个因素的影响程度，从而得到改善。因此，标准应当是激发解决问题的热情、引导成功道路的动力而不应作为惩罚的依据。

而程序是什么呢？程序就是确保所有工作环节顺利完成的最快捷路径。程序要确保顺利和快捷，就必须按照人们做事的规律进行优化，这就是尊重人性的体现。程序能给人动力吗？一套好的程序是可以的。这样的程序一旦启动，员工就会像参赛的球员有了进攻的机会一样，每个人得到球以后，都会带球迅速地向前冲，并防止丢球，整个球队会因为进攻（程序在进行中）而主动配合，密切协作，直至把球射入对方的球门（程序完成）。完成程序的顺利和快捷，本身就是对参加程序运行的员工的鼓励。

谁来开发动力员工对解脱生活压力的希望、对与自身工作有关的价值的追求，还只是动力的潜伏状态，要让动力真正释放出来，还必须由企业为员工创造条件，让员工的希望和追求能够变成现实。这理应是管理者的责任和使命。

在企业中，那些对工作和生活有着明确追求的员工，都会有健全的自尊心和独立人格，这说明自尊心和独立人格是员工获得动力的基础。但同时也会有一些员工，由于缺乏健全的自尊心和独立人格而在工作中缺乏持之以恒的动力。应当说，这些员工的表现是有其复杂的原因的。但无论如何，他们的自尊心和人格都应当朝着健全的方向继续给予培养。培养这些员工的自尊心和独立人格，同样是管理者的责任和使命。

在企业中，一项举措要成为激发员工积极性、主动性乃至创造力的动力，应当符合以下条件：1.能提高组织的工作效率；2.符合员工的个人希望并能够实现希望；3.实现希望必须经过个人努力。对所有的管理者来说，这都是一种实实在在的具有可操作性的善举。

要成功地为员工开发动力，对管理者个人素质的要求也是比较高的。在企业的管理变革中，管理者必须乐于承担和善于承担自己的没人可以替代的责任和使命；在形势的变化面前，管理者必须适时地改变自己、提高自己、创新自己。

（原标题：激励的转型——靠压力还是靠动力)