核心员工的离职，不仅让我们的部门业绩迅速受损，还会形成连带效应，可能会带走一个团队，造成核心客户的流失。更让企业惋惜的是，核心岗位的员工企业都比较器重，或者花重金挖来，或者花费了很多精力来培养，轻易流失可谓用人上的一种重大损失，尤其是《劳动合同法》出台之后对于员工离职权利的维护，他们的离去往往毫无征兆。那么在核心员工的挽留上，企业的HR部门在硬性规章制度和软性的员工关系管理上，还有哪些文章可做呢？在以前的违约金和扣押档案等办法已经不能再用时，人力资源部门还有什么样的角色可以扮演呢？本文将以核心员工留住和防范为重点，讨论在经营管理人才日益抢手的今天，企业的HR部门如何协助业务部门，筑起留住核心员工的“防火墙”。

谈到核心员工的流失，相信很多人力资源管理从业者都深有感触，尤其是经营销售和技术研发部门的员工，他们或者掌握着公司核心的客户资源，或者拥有傲人的技术背景和技术知识，公司在企业的薪酬分配和人才发展计划中虽然对他们也有一定的倾斜和关注，但是让HR们头疼的是，正是这些企业爱惜的人才，流失率却在不断的地攀升，而且出走的原因异彩纷呈，让直接领导者防不胜防。核心员工对于离职的原因往往不愿意吐露实情，讳莫如深，尤其当自己跟企业摊牌要走人之后，这就更让直线管理者丈二和尚摸不着头脑。然而冰冻三尺非一日之寒，员工离职是有原因的，他们之所以坚决要走必然是现有企业的体制和平台已经不再适合自己，或者面临更大的利益诱惑。如果从企业的角度来思考，归根结底是企业的直线经理和HR部门没有做好核心员工的管理，在用人和留人上出现偏差。那么HR们应该从哪些方面来反思进而有所作为呢？

核心员工除了经营管理岗位和技术岗位之外，还有一个很重要的群体，就是企业销售或者跑业务的业务员群体。本文就以核心业务员群体为例，探讨在核心员工的管理中，HR部门仍然存在的可为之处。

核心业务员陆续离职，不仅是薪水惹的祸

C杂志社自1991年创立以来，在20多年的风雨历程中获得了持续平稳的发展，总部位于北京市海淀区核心商务区中关村地带。该杂志以房地产和家装家饰行业为主，现有职工300多名，除了杂志编辑记者和综合管理人员，现有业务员40多名。虽然公司的规模并不大，但年度营销额达到5000多万。面对近几年不断上涨的用人成本，C杂志社也开始思考新的发展，期望能够通过几级跳，实现营销收入过亿元。C杂志社的资金主要有两大来源，一是杂志本身的出版发行，另一就是广告费用。要想在短期内提升出版发行量是很困难的，因为消费群体是固定的，那么如何很好地利用杂志空间来提升广告代言费用则成为关键。

在这40多名业务员中，原有的老职工有10多位，平均年龄在50岁以上，新进职工和实习生也有10多位，剩下的将近20名业务员的业绩参差不齐，业绩最为傲人的有四位，两男两女，他们每年会完成将近2000万的广告收入指标。公司要想在资金规模上上一个台阶，首先要让更多的业务员学到真金，能够练到这些优秀业务员的水平。但是当领导层开始思考新的发展时，才发现不光是人员队伍建设问题，即使是这四位核心业务员，也存在着或多或少的问题。

比如其中的一位30多岁的女性业务员Z，口才非常好，虽然是大专毕业，但是凭借极强的沟通能力和人际关系维护能力，每年能够为公司拉到将近400万的广告费用收入。但是最近广告部门的领导发现她在业务操作中有一些猫腻。公司的业务模式是这样的，先要企业同业务员直接联系签订合同，由企业将费用先打给第三方的广告代理公司，待广告周期结束后，第三方再将资金汇给杂志社。业务员除了拿到基本工资之外，还按照广告费用的20%到30%不等进行提成，如果一年的广告费用达到400万，则员工可以拿到120万的年度收入。这在企业的其他部门是不可想象的，即使是企业最高层领导的年薪也不过40多万。

然而由于管理的松懈，广告部门并不要求业务员坐班，只要能够完成布置的业绩任务即可，且广告部门的领导是从原记者部调过来的，虽然在广告界打拼了十多年，但是对于员工的管理拥有的都是一些朴素的概念，认为只要员工能够将业务拉来，如何做是员工自己的事情，企业都不过多干预。这样的管理方式，却给那些核心业务人员提供了可以钻的空子，他们开始试探性地签订阴阳合同，然后从第三方广告公司谋利。后来竟然发展到Z自己开设了一家广告代理公司，企业先将资金汇入Z自己的代理公司，然后Z再同杂志社进行联系，她已经不满足于拿20%的提成，而是通过阴阳合同将差价的部分全部装入自己的口袋。

广告部门的领导对此事虽有耳闻，但也是睁一只眼闭一只眼。今年年初让他吃惊的是，其他的业务员开始效仿Z的做法，尤其是那些业绩好的业务员，在巨大的利益诱惑下，他们逐渐地成为依赖着杂志社而存在的杂志社的竞争对手！当领导层开始重视这一问题时，三个核心业务员开始先后辞职，更加让领导痛心的是，他们还以更加优厚的条件，带走了已经刚刚上手的新业务员，真可谓是养虎为患！

核心业务员养虎为患，谁之过？

在对杂志社造成了重大损失之后，直线管理者开始反思，到底谁应该为这些问题的造成负起主要的责任？问题又究竟出在了哪里呢？如何在管理上做出改进来亡羊补牢呢？之所以出现以上的问题，首先并不是业务员的收入过低造成的，只要他们有能力拉来一定的广告业务量，提成的收入是非常可观的。那么是什么促使他们成为企业潜在的竞争对手呢？

首先，企业管理的松散。杂志社只要求业务员能够拉到一定数量的订单即可，对于业务员不要求坐班、不要求团队合作等，因此业务员之间缺乏必要的合作和监督，而且一个业务员一旦离职，他原有的客户将很难维持，这对于企业来讲是非常被动的。

其次，企业管理制度的缺失。业务员能够通过自己在外面开公司的方式来获取额外利润，企业的管理者竟然是睁一只眼闭一只眼，可谓是姑息养奸。之所以这样，主要是在他们的管理理念中，只要业务员完成了企业定的指标，就是一名优秀的业务员，在价值观的树立上误导了员工。

再者，管理文化的缺失。正如上面提到的，企业在价值观的引导和员工道德认同上出现了偏差，对于员工能力的认同大于对于员工品德的认同，以致养虎为患，那些忠诚于企业的员工没有获得额外的认可和表扬，而那些所谓的核心业务员则成为“最有本事”的员工。

亡羊补牢，未为晚也

这些问题不是仅仅依靠业务部门的能力就能够解决的，需要企业的人力资源部门进行管理方式和管理体制的改革和建议，另外要在日常的员工管理尤其是针对业务人员进行特殊的制度制定和劳动合同约定来完成。

建立以德为先的企业文化在这场管理游戏中，HR部门首先要做的就是帮助业务部门设计出核心的价值观和企业文化导向。不管是业务人员还是其他部门的员工，在价值认同上，首先不是个人利益最大化，而是公司利益最大化。员工的利益要服从企业利益，员工的品德和行为要放在员工的业绩和能力之前，除了要表扬和激励业绩好的员工之外，对于那些忠诚和与企业价值观一致的员工要及时树立典范。

加强核心员工的劳动关系管理对于业务员或者是销售员以及技术人员这些掌握着企业核心利益信息的群体，企业要设计出特殊的员工管理办法。比如说本文当中对于员工单独出去开公司行为的法律性规范和制止、竞业限制合同和培训协议的签订等等。通过法律渠道来维护企业的利益很容易刺伤员工的工作积极性，并可能导致员工不乐意参加培训。这种“硬性”的管理做法虽然并不提倡，但是一定要在机制上进行规定。为了降低负面作用，企业的HR部门要同业务部门及时沟通，准确界定核心的技术和业务岗位，并辅之以充分的沟通。

建设人才发展梯队HR部门对于核心岗位员工的管理，应该建立“传、帮、带”的制度，对界定过的核心岗位，必须能够找到自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可纳入员工的绩效考核中，以保证核心员工技术和信息的企业化过程，以免因他的突然离职造成职位空白。人才发展梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。

团队合作代替个人“英雄”

核心的业务员或者技术人员，他们的成长过程往往很快地超越周围的员工，能够独当一面，企业开始放开手让他们单干。这样虽然减少了对于员工的束缚，但是也将企业置于被动的地位。而团队合作的方式正好能够弥补个别员工离职带给企业的损失，当一名核心员工离职的时候，同一团队的员工仍然能够将原有的业务或者技术开发项目继续进行下去，将企业的损失降到最低。