在2012年度最佳雇主评选当中，上海大众以优异的成绩拿下了冠军头衔。基本的员工保障、完善的人才发展、对压力平衡的管控等对员工全面的关怀，是上海大众夺得雇主品牌领头羊的重要法宝。

《首席人才官》：恭喜上海大众在2 013 年1月举行的“ 中国年度最佳雇主（2012）”颁奖典礼中取得了第一名的好成绩，能否介绍一下上海大众打造雇主品牌的理念是什么？

胡怡敏：上海大众一直用一种比较实际的雇主形象来展现自己，同时吸引人才。尤其是在招聘人才上，现在做招聘越来越像做一项市场的工作了，而不仅仅是一项招聘的工作。求职者选择一份工作也越来越像消费者选择一块产品。那么，我们就要把市场做好，就要对市场进行分析，经过分析之后我们也得到了一些有趣的结论。我们发现现在的求职者看重的并不是钱，即便我们给到他一年10万元的薪水，他原本富足的家庭也未必感到多么激动。所以当我们在吸引人才，传播雇主品牌的时候，我们不会片面强调公司能提供给他们很高的薪酬福利等，工作机遇、职业发展、人文关怀、良好的工作环境等都同等重要。但并非薪酬方面我们就不管了，我们还是要把这方面做好，我们会把同行业在全国最好的几家企业找出来，然后对比他们的薪酬，上海大众自我约束的目标是要在75分位，这是最基础的保证。除此之外，还有一些间接的基础措施，比如提供给新员工每人5元/天的员工宿舍、补充公积金、企业年金、企业医保、员工优惠购车方案等，这些举措对员工来说刺激性并不大，但保障性很大，我们都要做到位。

《首席人才官》：除了提供员工基础的保障外，在人才发展与保留上，上海大众是怎么做 的？

胡怡敏：在上海大众招聘员工上有一个显著的特色，我们通过大量的校园招聘来雇佣基层员工，却很少通过猎头来填补中高层岗位。我们几乎100%的经理、专家、技术骨干都是从内部晋升的，这也是有别于其他企业的一个显著特色。我们认为，人才发展，是人力资源综合体系当中的一块。假如我们只聚焦于招聘新人，为了匹配新人的薪资要求，投入人力资本，那么久而久之会发现，企业本身成熟的人才很难留住。但反过来，只关注保留已有的员工，把离职率做的很低，会非常好看，但同时也会让那些工作非常出色的员工觉得很不公平。所以整个人力资源体系就要从源头抓起，从体系上来考虑，做好平衡工作，如我们鼓励内部人才晋升，鼓励内部人才成长并接替高级岗位，这样一来，就能够留给内部人才广泛的平台发展。

《首席人才官》：那么对于可以晋升，有潜力的员工，你们是如何挖掘的？

胡怡敏：人们常说，千里马常有，而伯乐不常有。那么如何来挖掘有潜力的人才？这就需要机制来保障。这些机制在我们内部分成几大模块：第一模块是评估模块，我们有一个专门的人力资源综合评估工作。以往的评估模块比较流于形式，比如在年终的时候，让员工回顾当年的业绩，然后给领导审阅。这种情况对个人来说动力不足，对组织来说也不够花心思。那么上海大众的人力资源评估是要求人力资源部和各级组织的经理在一起，为这个部门先定一个能力模型，然后根据这个能力模型来评估他现有的人力资源，看看能不能够支撑这个能力模型。

比如说车身部门，现在有多少个工程师，他们分别具有那些水平，然后把这些能力和个人能力如沟通能力、解决问题的能力、系统思维能力、以及本岗位上的专业能力等进行关联，深入分析每个人之间有什么样的区别，分成不同的级别。接着让部门经理针对这个评估，对他下属的员工进行详细的评价。那么在评价完了之后，每个人的各项能力都会有分数，加权产生总分，能够在内部自然形成一个由高到低的序列。这项工作在人力资源部门的牵头下，由各个部门、组织来每年做1~2次，做好了以后通过系统的保障，再汇总到人力资源部门。

那么在评估之后，人力资源部门依据这个评估能够产生很多信息，一个是从高到低的排序；另一个是人力资源部门会针对这些排序，开发不同级别的课程。比如给排名比较靠前的员工我们提供了一些国学大师、建筑学大师等课程，因为他们本已走在前沿，已经不需要科班的理论的东西了，而是需要拓展他们的思想，然后进一步打破天窗再发展。而对于排名中下的基层员工，我们会安排一些基础的课程，如压力和情绪管理、项目管理、办公工具、等，需要哪些就补哪些。

培养人才除了这些成点状的培训体系之外，我们还有面的方面。比方说针对后备干部，我们会有训练营，我们召集不同部门的后备干部来具体实行1~2个对公司有具体作用的项目，如改进营销体系的响应速度项目以及提高德语缩写词汇的统一性和专业性等，他们会碰撞出一些火花，做出非常有意思的东西出来，也能实实在在的对公司有用处。

除了培训之外，我们会给排序不同阶段的员工进行不同方式的激励。排名最高的员工，我们需要激发他们的对公司对社会的使命感，因为他们已经是我们最核心的人才了，我们通过技术专家的论坛，卓越俱乐部等方式来激励他们。对于正在发展中的员工，我们会给他一种发展感和归属感，让这部分员工在上海大众不是一成不变的，我们会用一些职位层级，给他一个容易攀登的台阶，让他有明显进步的感觉。例如新的大学生进入到上海大众，一开始为助理设计员，在一年的评估之后，如果评估得分很优秀，晋升为主管设计员，如果评分一般或不太优秀，至少可以提升为设计员。

《首席人才官》：那么在上海大众，有什么样的企业文化来支撑这样的人才发展观？HR又是如何导入企业文化的呢？

胡怡敏：在上海大众我们有一个企业文化的专门管理团队，不隶属于人事部。在HR方面，我们能够做的贡献，就是让员工的行为模式产生内在的一致性，同样针对一件事情，绝大多数人都是往一个方面去想，那么就说明企业文化成功了。

我们通过人事政策可以对行为做出很好的导向，比如我们的弹性工作时间政策，我们倡导的是核心工作时间，这个核心工作时间，我们规定是每天6个小时必须在公司里面工作，其他的都是弹性时间。我们通过自己的人事制度以及软硬件的匹配，帮助全体员工来实现这种弹性工作时间，这就形成了一种目标导向、结果导向的工作方式，而不是单纯的考勤。假如每天在公司工作8小时，但是什么贡献都没有，这是没有意义的，我们只要求他每天在公司工作核心时间6个小时，其余的时间自由安排，只要能够真正的完成自己的工作就行。所以现在对公司员工来说，他们并不在乎自己在考勤上到底能够占了多少小时，而是关心自己到底能够做好多少事情。这就是我们在人事政策上，对员工行为的影响，通过这些具体的落地政策，去影响他们价值观的概念。

《首席人才官》：众所周知，在上海大众这样的制造业企业中，工作压力是很大的，那么如何化解这样的压力？有什么相应的措施呢？

胡怡敏：我们毫不避讳地说，在上海大众的工作压力确实存在。我们每年在做人力资源规划的时候都找样本来比较，放眼整个德国大众集团，我们的劳动生产率在整个大众内部是名列前茅的，这也间接印证了我们的工作压力是足够大的，但这样的压力对我们是有益的。

我们在校园人才市场调研当中发现，现在的人才其实对自身的要求会更高，他们更加希望能够在年轻的时候，经受更多压力的挑战和考验，而不仅仅是找一份可以轻松做到退休的工作，平平淡淡的过一辈子。他们找工作的准则一是能够学到东西，二是更够有很好的工作生活方面的平衡。那么我们在保持压力的同时，也能够给予现实工作生活的平衡，比如除了之前提到的弹性工作时间之外，我们还有远程办公。通过系统的建设，员工只要打开电脑，在任何一个可以使用互联网的地方，都能够收发公司的邮件，那么她就可以在不同的地方办公，方便与全球任何地方的业务进行联系。其余的还有为了解决员工上下班困难的问题，公司提供了交通上的方便，以及保证员工在工作之余体育锻炼的空间和时间等。

公司通过上海大众内部的时间账户来管理工作时间，每一名符合综合计算工时条件的员工都有自己的时间账户，他可以在全年的范围内进行平衡。假如这个月他工作比较辛苦，加班很多，那么在下个月，他可以给自己放好几个小时的假，只要在一整年里的整体工作小时数达标，我们就不会进行任何的工资克扣，这对员工来讲，可以便于更合理的安排自己的工作时间。