论坛嘉宾：

蒋锡培　远东控股集团董事局主席

黄建平　唯美集团董事长

沈东军　通灵珠宝总裁

肖明超　新生代市场监测机构副总经理

曾 莉　情智东方（北京）传媒科技创始人

主　持　人： 王育琨　北大民营经济研究院企业家研究中心主任

有梦、不崇拜、圆融的一代主持人：90后是在富裕环境下长大的一代，他们没有一种生命必须去干什么的迫于生计的压力；他们是生活在互联网时代“天然的IT人”和“新人类”，这对企业的领导力是一个挑战。

蒋锡培：

我的小儿子生于1989年，是准90后。发生在他身上的这么几件事，让我印象深刻。

五年级时，儿子和几个同学在路上看到有人卖小鸭子。他没带钱，就向同学借钱买了三只。到校后，同学们都非常喜爱，以至后来大家开始竞拍这些鸭子。最后一共卖了40元，还了钱后，儿子挣了30元。

还有一次，我在江苏卫视做节目，主持人问儿子未来想做什么？他说：我爸爸干事业太辛苦，我希望他把身体搞好，他的事业做到这个程度，也该劳逸结合，不要太拼了。有机会我就把我爸的公司收购算了。其实，儿子原本还想把比尔。盖茨的公司收购了（全场笑）。

90后这代跟我们大不相同，他们了解的世界比我们那时多得多。这一代有理想、有梦想、有追求，同时也不服输。

黄建平：

在我的基层员工中，已经开始有90后了。而让我有深刻感受的，依然是自己生于1990年的儿子。

首先，90后不崇拜英雄，我用所谓的成功故事去跟他说，他可不买账；第二点，他们的独立能力很强，不愿在你的光环下生活，儿子为了摆脱我的影响，主动申请到国外留学；第三点，他们更有组织能力，在他们身上完全没有条条框框。

有一次，和儿子闲聊说到公司正在讨论一项决策，想听听某个职能负责人的看法，结果这个负责人既不赞成又不反对，一脸漠不关心。但儿子认为，这是完全可以接受的。也许这正体现了这一代的价值观。我们这一代，从领导力的角度来说，希望员工都有一样的价值观、思维和行动，但90后却告诉我：要在一个多元的价值体系中，去考虑如何包容不同个性的人，而只要核心价值观相同就好。

肖明超：

我姐和我哥的孩子一个上高中，一个上大学。全家人坐在一起吃饭，我们聊着大人的话题，他们俩不太感兴趣，却安静地坐着不吭声，我一看正玩手机呢。原来他俩在一张桌子上，却在用手机QQ聊天。他们说，对你们的话题不感兴趣，为了不打扰你们，我们玩儿自己的。可以看出，他们会在互动中很尊重你，尽管他不见得真正认同你。

近两年，我们有大量员工都是1990年左右出生的。当你跟他讲公司的愿景和理想时，他会非常认真地听，但你讲完后，他会问：你能给我发多少钱？我多少年之后能达到你这个位置？这个行业有前景吗？这些都要先谈清楚。开会时他可能第一个站出来表达意见，甚至还置疑领导的看法。一些年纪大的领导就会觉得没有面子。90后从来不畏权力，他也愿意与人沟通。

自我意识觉醒的一代

沈东军：

90后确实有很多优点，但也有问题。像我今天因为要参加这个论坛，无法去参加导师女儿的婚礼，我就请一位90后员工代为出席，让助理把礼金给她准备好带过去。但凑巧三四天前，这位员工突然验出怀孕，她刚拿到报告就“通知”我：明天就不来上班了，要在家安胎。礼金只好转交给另外一位90后，让他代为参加，结果受托人又给忘了。两个90后，都没有做成这件事。

为什么会这样？这与他们所处的经济环境，特别是他们是“网络一代”有很大关系。今天的90后和我们在一起吃饭、一起工作，但他内心却远在天边。他们是QQ、人人网、twitter的一代，他和你点头时，内心却未必是认同的。

因为网络的发达，所以90后改变了人际交往模式。别以为“很宅”的人就清纯，这代人有其独特的方式。黄总说儿子不崇拜父亲了，为什么？因为互联网一下子就可以让人看到全世界，他的眼界上来就是世界级的，他和全世界的领袖都在对话。是不是可以管理他们？虽是一个挑战，但仍有机会。

曾　莉：

“90后冲击领导力”是一个情商命题，90后带着新新人类的情商来了。他们是不把领导当领导，还是视野宽广？将其内化到心理层面上，其特质表现为什么？

我在美国读书写论文时，经常会用“We”，导师问我：你到底要表达什么意思？“We”是谁？我说“就是我”，他说“你为什么不说‘I’？”而90后，他们肯定不是这样表达，90后最本质的特征，就是自我意识的觉醒，而且是前所未有的觉醒。

工作的进化经历了狩猎时代、工业时代、信息时代到创意时代，就工作本身的进化对90后来讲，工作更多的意味着自我实现的工具、一个途径，而不是养家糊口。我常看到90后干得不痛快就走人了，或得高兴钱不钱都无所谓，这就是强调主体意识的自我实现。

我们做过一个实验，让60后和90后互相评价。结果，两组人都认为，90后的乐观精神和坚定果断是他们的优势，这是毋庸置疑的。在管理者看来，90后的弱点是同理心不够、不太关心别人、不太善解人意。而这些特征，也是对管理者的一个挑战。

激发90后“正能量”

主持人：对于有着极强主体意识的90后，管理者该怎么办？如何开启他们内心的源头活水呢？

蒋锡培：

后浪推前浪是必然规律。关键是要看如何发挥他们的优点，使他们少走弯路，也要允许我们这代人跟他们有互补性。有人认为这是代沟，我认为这是互补性强的表现。

我们要给他们创造一定的基础和条件，使他们的视野在这个基础上能有更好的发展。历史进程中，每一代人都在将接力棒传承给下一代，而他们就是我们的下一棒。我们不要为他们担心，要信任他们，我们干好自己当下的事情就好了。

黄建平：

还用老方式与90后进行沟通和交流，甚至想引导他们，恐怕已经行不通了。管理者在这个过程中，所遇到的困惑和挑战，其实是对自身的一种修炼，也是一个进步和提高。

我认为，90后既是幸福的一代，也是不幸的一代。今天中国民营企业能成长到这样的高度，确实跟我们这代人吃苦耐劳、有强大的执行力密不可分。我一贯认为，勤奋、勤俭一定是事业的基础。但这点对于90后来说是个不幸，因为他们没有艰难的过程，他们的生活衣食无忧。我为什么会欣赏韩国、台湾地区的企业家？我与他们的青年企业家交流，能切实感受到他们非常有竞争力，我想这有赖于他们的服兵役制度，他们经受过历炼。

在承认90后优点和特长的前提下，必须要给他们补上责任感这块短板。我们有一个学校，重点是训练90后的员工，使他们不丧失工业精神。我的员工大部分来自农村，先要把一个农民变成一个学生，再变成一个工人，这是我们培养工人的逻辑。如果这点不补上的话，中国制造业难以发展。

沈东军：

我的企业对90后员工应用了两个小方法：第一，员工在入职不久，就会接受一次职业调查：未来几个月你想离职？或是想晋升？还是想调到其他的岗位？其目的就是让他在没有出现倦怠感时就作出一个选择。我认为，仅仅靠一次招聘，未必能够清楚这个员工的才干。而让他真正了解企业后，再让他做一次选择，这样对提高他的满意度，提升他与所从事岗位的匹配度，不失为一个方法。

除此之外，要提升90后的忠诚度，就必须帮助他成长，为他们进行职业生涯规划。要问他们将来想做什么，和他共同描绘未来的前景，和他探讨他成功的路径。这样，员工就会将工作和他未来的发展结合起来，更容易使他获得满足感和提升满意度，这是我的秘籍。

肖明超：

第一，打破官僚作风，相信你的员工，同时给他们创新的空间。

第二，引入导师制。要建立年轻人之间互相竞争的体制，要让80后去带领90后的员工工作。这不仅仅是针对工作本身，还要让他们体会到做事业的价值，以及思考自己职业的定位。

第三，重视对90后员工的情绪疏导和管理。现在很多公司非常重视的是专业技能的培训，但往往忽视了员工情绪，包括刚才讲的情商。在他们面对挑战时，要给他更多的力量和激励。

曾　莉：

怎样去用高情商管理90后？我有三个方法。

首先，要非常重视90后员工的兴趣，因为兴趣是他们工作和生活的原点和驱动力，所以职业规划的方法就非常有效。

第二，要做教练式领导，不是指令式的说我命令和安排你怎么样，不仅要提出问题，还要提供帮助。在这个过程中，发挥一个人最大的效能就是扬长避短。

最后，就是强调非暴力沟通。其中贴标签就是一个非常有害的做法，这会引起年轻员工极大的反感。高情商的沟通要认同对方的情绪，提升管理自己和他人情绪的能力。