虚假的安心

员工流失率一直是公司人力部门最关心的一个经营参数，几乎所有公司的人力部门绩效考核都是以这个经营参数为依据的。但是在过去的四年里，大部分人力资源管理者对于这个关键数值其实并不紧张。

2008年到2010年的经济大衰退，再加上2011年至今的后危机时代，失业、低迷的经济形势以及遥遥无期的经济复苏使得大部分公司职员不敢轻易离职。在这一原因驱使下，员工流失率在四年中一直呈现下降趋势。2009年1月，当全美失业率攀升至7.5%时，各个企业的职工离职率则降至历史新低。当年全美自由离职的人数只有200万人。这一数值已经打破了2001年新创下的350万的自由离职人数的纪录。

从2009年开始，离职比率一直维持着相当低的水平。人力资源的管理者们经常一脸无奈地说：“我们也希望经济尽快复苏，但是如果一直这样也不错，毕竟离职率的情况是大家都乐意接受的。”

但是这一切从今年5月开始隐约地出现了改变的迹象。今年5月，全美失业率是8.2%，按照常理，如此高的失业率意味着一个较低的员工流失率。但是，不少企业的人力部门发出了警告：一个迫在眉睫的员工流失率危机正在到来。

员工失业率与流失率的比率关系其实只是一定人才供给关系下的特例而已。

“高失业率低离职率”只是一种不稳定的人力市场现象。实际上，随着连年不断的动荡经济形势，2012年下半年的离职率远不如人们预期的那样乐观。早在2012年年初就有不少媒体进行离职意愿的调查，现在，当时调查的84%的求职比率将转化为市场上巨大的人才流动趋势。

美世咨询公司的调研更有针对性一些。在美世咨询的调研工作报告中，人们可以对2005至2010年之前的企业人才流动情况有一个系统的了解。

美世的数据显示，2005～2008年全美大部分企业的岗位流失率维持在了23%左右，与此相应的是，在此期间大部分美国企业的裁员比率维持在了20%左右。从2009年开始，世界金融进入后危机时代，就整体而言，这一时期的美国企业开始缓慢地复苏，企业的岗位数量开始放开，与此相应的是，企业的裁员比率开始缩小，至2010年，全美企业的裁员比重已经降至7%，但是令大多数人失望的是，低裁员率并没有换回低岗位流失率。根据美世咨询的调查报告，2010全美企业平均岗位流失率上升到了32%.2012年第一季度美世最新的报告显示，500强企业的美国公司岗位平均流失率达到了43%.

1.0版职工岗位流失率

为了有效应对岗位流失率，企业首先要对“岗位流失率”这个概念有全面而深刻的理解。从字面的基本含义来看，这个概念在于一个企业的在岗职工中，从岗位上卸任的不再负责先前岗位工作的人数与整体在岗人数的比值。为了进一步研究的需要，研究人员往往会将这一比值细化为自愿离岗与非自愿离岗两个分支概念。

长期以来，企业都将自己的控制重点放在了自愿离岗的问题上，因为在大部分企业的管理者看来，非自愿离岗是企业造成的，或者说非自愿离岗并不是企业反感的。相反，自愿离岗则是打了企业一个措手不及，不仅严重地影响了企业的人力计划和工作布置，同时也对企业的人力资本回报率产生了消极影响。

但是事实证明，企业的担心很大一部分是多余的，根据B&A调研公司的数据显示，在受访的125家各类企业中，存在核心员工自愿离岗现象的企业不到50%，而且离岗人数较少。

从整体上说，自愿离岗其实并不像企业原来想象的那样有着严重的消极影响。

“非自愿离岗的职员，从另一个层面来讲就是企业的计划内员工流失率，因为是在计划内，企业一般不会重视这个数据的管理意义。”亚特兰大智囊顾问公司首席绩效分析师凯西—米德尔森—马丁如是说，"在我们看来，非自愿离岗现象才是我们需要认真应对的一个课题。虽然从表面来看，自愿离岗的危害性没有非自愿离岗那么大，但是，我们相信破解员工流失率的关键在于对于这个课题的攻克。"

凯西的团队致力于企业在岗员工流失率的研究工作已经有五年时间了。她在接受采访时直陈了自己对于传统降低流失率策略的批评意见。

"员工流失率是在两个作用力的影响下实现的，但是我们的企业只重视对于一个作用力的控制。这是典型'头痛医头，脚痛医脚。'为什么要忽视非自愿离岗这个概念？我们的企业没有一个理性的解释，更多地是一种臆想与一相情愿。而事实是：非自愿离岗与自愿离岗两种情况存在着非常密切的联系。"

凯西从几个方面归纳了两种员工流失率的关系，进而批评了偏重自愿离职率的错误做法。

凯西认为，大部分企业犯了一个简单的错误，即：如果要降低员工离职率的话，并不是简单依靠降低自愿离职率可以实现的。特别是在现在这种情况下，自愿离职率本身并不高。企业完全可以把更多精力投放到非自愿离职率的控制上。否则，一相情愿地控制自愿离职率只会让离职率本身不会产生更大的变化。

凯西和她的团队最重要的贡献在于发现了两种离职率之间微妙的相互作用。

"简单地讲，企业都存在一种倾向，这就是宁愿牺牲大多数人的意志自由，也要保障处于管理位置的少数人的意志自由."凯西向我们描述了二者之间最显著的一个联系，"管理上的确需要集中权力，但是不能因此否认决策过程的民主化。管理上独断专行而让大多数职员为错误的决策'埋单'，并且产生矛盾之时还一味维护错误决策者的权威，这固然降低了自愿离职率，但是却极大地刺激了非自愿离职率。所以，我们的企业面对内部矛盾时，首先要做好的工作是查清是非曲直，分辨管理责任，对于错误决策者，不应姑息或者保护所谓的'自愿离职率'，而应当拿出不惧管理者离职的勇气来保护更多职员对企业的忠诚度。"

2.0版职工岗位流失率

这对于员工岗位流失率的研究一直在深入，企业的目光也从单纯的“自愿离职率”和“非自愿离职率”转移到了新的概念上来。

这些企业新近关注的员工流失率就是“可预防的流失率”以及“不可避免的流失率”这一对概念。人力资源从业者也经常用“可接受的流失率”与“不可接受的流失率”来描述上述新概念。

“可接受与不可接受体现的是我们人力从业者对于这一对新概念在感情上的价值取向。”马丁向记者分析道“目前对于‘可预防流失率’以及’不可避免流失率‘的定义尚不统一。从内涵上讲，学界倾向于将’可预防的流失率‘定义为通过企业内部协调可以预知并加以阻止的离岗行为；或者离岗行为已经发生，但是通过企业自身努力可以加以挽回。比如企业要压低经营成本而宣布减薪，此时约10%的员工递交了辞呈，企业通过其他方式挽留住了其中的7%，那么这7%就是’可预防的流失率‘。而另外3%则有可能被称为’不可避免的流失率’。“

在业界与学界，对于”不可避免流失率“的争议其实要激烈得多。有专家认为，这一概念不应该被定义为结果上的”不可避免“，企业行为一经做出，人力部门就需要预计哪里的员工流失率是必然的，这才是”不可避免的流失率“的真正含义，而且正是因为出现了这种含义上的流失率，才需要企业花费精力去挽回，也就是真正意义上的”不可接受的流失率“，否则将被挽回的流失职员不计入”不可接受的流失率“是对企业在挽回工作上所付出代价的忽视。

另一部分专家则认为，”不可避免的流失率“不能完全等同于”不可接受的流失率“。特里—多丽丝就曾举出一个特殊的例子来分隔”不可避免的流失率“和”不可接受的流失率“两个概念。”每个企业都存在退休离岗人员，这是不可避免的，难道一定这种流失率就是‘不可接受’的吗？除此之外，企业在工作调动、厂址搬迁中，也经常早已预计到部分职员会离开岗位，这一可以预计的离职率也不能单纯地用‘可接受’或者‘不可接受’来形容吧？“

特里现在供职于全美B&G俱乐部，作为俱乐部的市场开发部主任，特里在企业内部负责370名员工的管理工作”我从来不认为‘不可避免流失率’是一件‘不可接受’的事情。在我供职的部门，每年都有职员退休或者因为调职的原因离开目前的岗位。我做过相关调查，退休职员或者调职职员都有3年以上的工龄，并且在所有类似离岗职员中，对企业管理不满的比率只有13%.所以，我们需要对离职率的‘可接受’或者‘不可接受’进行重新认识。“

那么特里所在的企业是如何来应对职工离岗这个问题的呢？用特里自己的话说，”我们从聘用一名职员起就开始预防他离岗。“

从2011年开始，B&G俱乐部在特里主持下推行了一个名为”亲密接触“的雇佣系统。在形式上，新的雇佣系统由一系列线上和线下的面试和笔试组成。根据特里的介绍，B&G俱乐部试图以这样一种形式来发掘职员的聘用素质。

”聘用素质是我们团队所独创的一个概念，这一素质所衡量的员工能力在于这名员工对企业服务的兴趣和定力。它本身不涉及员工能力，而是通过预设一系列工作情景来评估职员在不同条件下对企业的看法。这种看法越客观、越积极，则我们认为这名雇员的聘用素质就越高，越能够得到B&G的青睐。“

新的模式一开始便受到了巨大的质疑。质疑焦点就是：新模式对于新职员过于苛刻，在目前的经济环境下，要求新职员，特别是年轻人对企业有较高的忠诚度过于一相情愿。在这样苛刻的标准下，B&G的雇佣人数一直处于下降趋势。

对此，特里异常坚定地告诉我们，"我们的流失率是最低的！"诚如特里所言，在过去的两年中，B&G虽然仅聘用了93名职员，但是在这批员工中，流失率只有7%，而且这7%的流失率是"不可避免的流失率"。

"在新模式下，我们团队意外地澄清了业界中两个流传甚广的谣言。"特里向我们谈了自己在B&G的收获，"首先我们替广大90后职员挽回了他们应得的声誉。众所周知，人力资源内部对于90后职员的评价历来不及80后职员。;随意'、'散漫'、'无责任心'几乎成为了这一代职员的代名词。但是，在新模式下，90后职员体现了完全超越80后职员的职业素养和聘用素质。产生上述区别的原因在于这两代人成长环境的差异——80后职员的求职道路总体而言比90后职员要平坦得多。回顾历史，80后职员其实是搭上了一轮经济黄金周期的末班车。如果要经历什么考验的话，1997年的东南亚金融危机对他们而言几乎不存在实质和直接的影响。如今时过境迁，2008年虽然也爆发了全球性的金融危机，但此时，80后职员的教育、性格，甚至职业都已经固定，因此危机本身不会令这批职员有太多的改变。

相反，90后职员则没有80后职员这般幸运，他们的中等、高等教育都是在危机背景下完成的，他们的职场生涯从一开始就是伴随着危机而进行的。”艰难的求职经历让90后职员从一开始就具备了某些可贵的品质。“特里分析道，”他们坚强，对企业极其依赖，极具感情，善于在压力下进行思考和决断，除此之外，对于时代赋予后代人才的客观优势，他们比80后职员更具创新意识和国际视野。“

第二个被特里团队澄清的误区在于：优秀职员倾向于跳槽或离岗，他们是高离职率或者流失率的”最大贡献者“。

这一观点在业界与学界流传甚久。事实上，不少企业的人力管理者也是按照这个逻辑来约束那些高绩效的职员的。

”这一观点有两个明显的问题，"特里对我们发表了自己的看法，"问题一，这种看法只是一种逻辑的推理，缺乏实证的、数据的支持。所有采用这种逻辑的管理者，从心底估计也只能说一句'大概是这样的吧'，据我所知，没有哪个团队或者个人发表过支持这种论调的调研报告。至于第二个问题，则是这一论调掩盖了高绩效员工离职的真正原因。根据我的团队的研究成果，在全美500强企业中，高绩效员工一般不会选择离开岗位或者企业，如果他们真的这样做了，那么管理层有着不可推卸的责任。"

出路：整合解决员工流失率问题

片面地解决员工流失问题的思路只能得到片面的降低效果。因此，越来越多的业内人士呼吁企业从整体上全面地重视员工流失率问题。

"整体性的思维，其实这个概念也存在争议，"特里继续对我们说道，"一般而言，整体性思维的含义在于将上文提到的各种员工流失率加以整体性的考虑，即放弃之前那种偏重某一个数据应对方式的做法。对于若干数值平均用力，试图将整体的员工流失率加以控制。"

特里虽然反对"头痛医头、脚痛医脚"的割裂处理思维。但是也不赞成整体性思维模式，尤其是在和整合模式相比较之下，特里认为后者才是降低员工流失率的王道。

"整合的办法，没有把全部的焦点放在员工流失率数值本身，而是把解决问题的方法放在了产生问题的原因上。虽然这个思路还处于探索阶段，但是基本的方法在于将员工流失率、员工参与度、雇佣管理制度三者放在一个平面上进行综合考虑。核心是雇佣管理制度，因为我们始终坚信，只有从雇佣制度本身入手协调好劳资关系，才能为和谐的雇佣制度创造一个良好的基础。在此基础上，着力提高职员的工作参与度，'剥夺'他们离开岗位的时间与精力，最后再把应对各种数值的办法作为一种补充。换句话说，我们的企业不要把数值本身放在一个重点上考虑；相反，人本身才是最重要的，只有先解决了人的问题，才能解决数值的问题。"