[本期案例]

在上海，有一家经营法国菜肴的大型餐厅开业有两年了，随着名声不断远扬，各地客人争相而至，生意十分火爆。餐厅老板叫夏洛特，出生于法国一个厨师世家，拥有一副好厨艺。2008年，他来到上海，决定在这里开一家法国菜馆，通过市场调查发现这里有众多法国菜的拥趸。

去年岁末，夏洛特的法国餐厅在上海正式开张，他决心把经营的重心放在饮食质量与服务的态度上。

餐厅开业后，夏洛特按照欧洲的方式向顾客提供饮食和服务，正宗的法国菜肴、进口的法国美酒、训练有素的服务让餐厅名声大振。

在夏洛特的餐厅，职员的穿着都极为讲究，并且对服务有一套极其严格的制度。夏洛特甚至要求服务员对顾客说法语。所有的酒都是从法国原装进口的，而牛排是经过仔细挑选的优质牛排。当然，夏洛特也标出了超高的价格，但这并未有损餐厅的生意，并且持续增加的顾客数量还使他计划继续涨价。

好马配好鞍。夏洛特餐厅的服务在当地也是超级一流的。当有熟悉的顾客打电话给自己，咨询在一个小型party上该用什么酒时，夏洛特都会给出最中肯的建议，并且把酒直接送到顾客的家里，而这一切都是免费的。

夏洛特没有花钱去做广告，他也没必要这么做。他的口碑就是餐厅最好的广告。

刚开始，夏洛特亲自做所有的菜，然而随着客人的快速增多，后来他不得不聘请了一些厨师。夏洛特最初想从法国雇用他的一些烹饪界的朋友来帮自己的忙，还许诺给高工资，提供住房，但没有一个愿意过来。

夏洛特只能从当地雇佣厨师，并手把手地教导，他希望每个人都能干得像自己一样好，提供最好的服务，做出最诱人的菜肴。开始，有几个职员拒绝像他一样严谨地做菜，夏洛特只好开除他们。

夏洛特并不在意开除人，因为他的要求是极致完美，无论做菜，还是上菜，应该都是无可挑剔的。高薪还是请来了一批高素质的职员，同时夏洛特又担心这些人会联合起来。一开始，烹饪组的管理人员答应按照他要求的方式干，一段时间后，这些厨师就改变了一些具体的做法，与夏洛特当初的要求越来越远。

另一个麻烦就是，有几个服务员总是设法和顾客套近乎。在夏洛特的餐厅里，服务员是禁止收小费的，这既包括提供饮食的职员，也包括提供服务的职员。职员的薪水是每小时20元人民币，顾客的账单是没有小费的，因此顾客没有必要支付小费。每次顾客给服务员小费的时候，夏洛特都会上前去阻止。服务员对此大有意见，他们已经习惯收小费，而夏洛特的做法让他们难以理解。

麻烦总是接踵而至，职员的穿着问题很快暴露出来。每一个烹饪服务组的管理人员有责任检查这个组的每一位职员的穿着，要保证他们的衣服绝对整洁，并且按照规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。

夏洛特的这些措施还没有得到完全的贯彻实施，就得到了一些员工的反抗。

夏洛特渐渐地听到了顾客的一些抱怨，比如饭是凉的；服务员放慢了上菜的速度。更有人向他投诉调酒师把一些不适宜混在一起的酒调在一起，有意让人喝醉。有一次，夏洛特亲自给客人烹饪的蛋糕居然被搞错了，结果夏洛特只有给客人道歉并免单。

各种问题一起来的时候让夏洛特有些难以承受。夏洛特决定做一些改变，他决定选择好的厨师，把烹饪和服务的质量提高上来，夏洛特的一位朋友向他建议可以采取和员工分成的办法，不过夏洛特没有采用。

最终，餐厅所有管理人员来到夏洛特跟前，告诉夏洛特，他们不会再忍受他的管理方式，他们不满他的尖叫与怒吼，不满他对整洁的吹毛求疵，也不满夏洛特提供的微薄薪水，特别是不允许收小费，他们甚至抱怨工作时间过长。如果没有改变，他们将离开这里。

夏洛特听后，气得怒发冲冠，不过。他压制住自己的怒火，很平静地对员工说，感谢他们的真诚，向他提出了自己的要求。夏洛特答应过几天答复他们。

现在，夏洛特必须严肃面对的问题是，包括厨师等管理人员在内，他的职员有近200人。

[一线观点]

“功夫在诗外”

唐邦勘银瑞林国际大酒店总经理、高级经济师这位法国老板最大的问题出在他的管理过于刻板和程式化，这在中国是行不通的，管物的方法学西方，管人的方法学中国，中西结合，事半功倍。

日本的企业在很多年前就研究中国的《孙子兵法》，现在又在研究中国的“半部论语治天下”，国外掀起了汉语热，这足以说明中国文化对企业管理的价值所在。案例中的老板对中国文化缺乏充分了解。他只把员工当干活的机器，而没有考虑到人的情感和精神的需求。他对员工的要求近乎苛刻，俗话说“水至清则无鱼”，这样会使人无所适从。

管理工作做的往往是“功夫在诗外”的工作。陆游让他的儿子学写诗，不是把他关在书房里苦读，而是让他游遍祖国的名山大川，寻找灵感，管理的真谛也是如此。

笔者所在的酒店，就充分尊重每一位员工，对员工进行关怀、培养和教育，让员工与企业共同成长进步，培养员工的主人翁心态和创造性思维，让他们从打工者变成职业者。

管理者自身的修养、道德观念对员工言传身教也至关重要，员工辛勤地为企业工作，管理者应对员工怀有一颗感恩的心，善待员工。

在我们酒店，员工毫无报酬地帮顾客擦鞋、洗衣，真正的视客人为亲人。而他们每天的工作任务都很繁重，做好分内事都很不容易，在酒店没有要求他们这样做的情况下，员工发自内心、主动去做。

试想，在一个压抑的、没有人文关怀的企业，员工还能够发自肺腑地做这些分外的事，为企业去增光添彩吗？待遇其实只是一个方面，我认为最重要的是给员工提供一个施展抱负的舞台，充分尊重每一位员工，让员工与企业共同成“材”。

[专家点评]

贾磊　维新中国管理（香港）研究院安徽国易咨询特聘讲师、博士责任的背后就是回答夏洛特的问题不独餐饮行业所有，很多企业都会面临类似问题。没有制度，企业没办法经营，有了制度，员工可能又不支持。

在这个案例中我们不难发现。外资企业想在国内立足，除了本身在制度上进行完善，更重要思考的应该是如何让完美的制度可以执行下去。关键不是有没有制度，重点是制度能否被人接受。再完美的制度，如果不被执行，还不如没有制度。

从案例中不难发现，领导和员工的对立，实际上是对于利益的理解不一致。夏洛特希望从厨艺、硬件、客户服务上进行要求，从而达到客户的满意度，提升餐厅品牌。但是从员工的角度，提高服务，让客户满意，我的利益是什么呢？如果不能收取小费，那我为什么一定要死心塌地去提升自己的服务质量呢？

这其实是两种文化的差异，一种是事情办好了再去谈利益，一种是有了利益才可以办好事情。

解决问题的关键是如何让夏洛特和员工的利益保持一致，首要解决的是认同感或价值观的统一。客户价值的意识其实就是一种利益，但是这种利益往往是不被员工接受的。如何让员工可以从做这件事情的本身体会到价值，体会到利益。高层就需要不断传递，将客户价值的意识上升到战略的高度，建立企业正确的价值导向。让员工在做这件事情之前，先想到的是如何将隐性的利益转化成显性的利益。

责任的背后其实也就是回答，员工按照制度做了之后可以得到什么。夏洛特不仅要在制度上进行完善和改进，更重要的是要在企业战略定位方面让他的员工也可以接受。明确地说就是，作为领导应该清晰地让员工知道管理者的想法。